(本文为大连獐子岛渔业集团股份有限公司营销中心何足奇总经理10月21日在青岛海参学术研究与产业发展论坛上作的主题报告。)

跨越颠峰品牌营销机构荣获2009营销功勋奖

总经理　李惇建先生出席颁奖典礼

总经理　李惇建先生出席颁奖典礼

但是，过热的海参市场仿佛都没让经销商赚到钱，基本上，中国海参经销商99%不赚钱，他们就守侯着一个火热的市场，揣着一个可能赚到钱的机会成本在观望。

为什么守着一个火热市场，中国海参经销商却赚不到钱？这既有经销商自己的问题，也有海参产业的问题，不成熟的海参市场也存在着诸多问题（本专题前面部分有详解）。中国经销商就在这“三座大山”的压迫下，看着白花花的银子却不能赚到腰包里。

中国的海参经销商，在薄利中苦苦支撑

中国海参经销商大概分为两类，一类是内陆型，一类为沿海型。

内陆型的经销商大多不了解海参知识。如海参成色、发制、甚至真伪、海参的市场饱和量，在一个自己不熟悉的领域想赚到钱，概率基本上也是和买彩票中奖差不多。

不熟的行业不做，不熟的市场不做，不熟的产品不做，没有熟悉当地市场环境、市场情况的业务人员慎做。在自己熟悉的领域，才能游刃有余地自由发挥。

据资料记载，全世界约有1100多种海参，我国约有120多种，绝大多数海参不能食用。据统计，全世界有40种可食用海参。我国可食用海参占一半，达20种。

海参的品种不一样，营养成分和价值是不一样的。由于不熟悉产品，很多经销商无意地以次充好，造成消费者的流失；或者在进货的时候受到欺骗，造成不必要的损失，导致业绩下滑。

沿海型的经销商大多对海参比较了解，但对市场开发缺乏信心，对营销模式缺乏专业指导，同时也对市场切入点定位不明确。沿海型经销商大概有这几种病症：

小农之症。据统计，我国海参渠道商大都为个体私营者，其中70%的从业者学历都在高中学历以下，中专学历以上者不足9%，大专以上的则寥若晨星。而其中经销商的员工也是“近墨者黑”。受知识条件所限，大都表现为“小农意识”，“小富即安”，不知自身正确的经营定位，不熟市场游戏规则，对顾客不诚实，大大限制经销商的发展壮大。更别说去引导消费者，培育市场了。

黔驴之症。体弱身瘦，缺源少力，实为小字辈，却硬要打肿脸充胖子，冒充“狮虎”，盲目经营，拼命“扩军”，大而全，小而全，什么产品只要有利可图，有奶便是娘，便毫不计实力，不管后果，争抢去做，这里抓一把那里挟一堆，到处总经销，到处买断。这样到处凿井，最后落得两个结局：井没凿到或凿到一口又苦又涩的井。

缠春藤症。缠春藤症即过度依赖症。 “等靠要”思想严重，在广告、促销、渠道等市场推广方面非常依赖上游的商家，缺乏经营计划、营销策略的长中短期目标，规划执行能力薄弱，市场投入严重匮乏，完全的“拿来主义”，什么都伸手向企业要，区域广告费，送货车辆，促销品或人员，甚至大开狮口，连差旅费、误餐费也要向企业报销。如此经销商是扶不起的阿斗。适当的拿来主义是情有可原，但只索取不奉献，胸无大志，难成大器，终会被大风吹得流离失所。据悉，我国经销商能在市场推广上“愿意自费，付出学费”的不足18%，有能力“自力更生，独立自主”的更是不足10%，这值得我们深思。

贫血病症。以上三症并发则成了经销商的贫血病症，主要表现在大都无库房管理制度，无断货补货警示表，无财务制度，无销售报表，无盈利分析表，无人员管理制度，无严谨的岗位职责分配、考评制度等。不少经销商，即使是一些颇具规模的民营或国有经销商对现代营销和管理的认识仍然相当粗浅，仍然依靠个人英雄主义、经验主义应对市场大潮，甚至搞“家族企业”或“家族营销”，不知道科学规范的管理、良好的商流、物流和声誉是经销商最宝贵的财富。

不管沿海的还是内陆的，中国海参经销商都在薄利中苦苦支撑，祈望一个可能出现的暴利市场。

原始的海参产业

目前中国的海参产业可以说是相当原始的，原始的生产技术、落后的营销传播，致使消费者观念的僵化，继而产生了海参产业的连锁反应。

原始的生产技术

在海参被纳入中国人食谱后数百年的漫长岁月里，海参的自溶性使海参消费呈现出十分明显的地域性差异，而且形成了两种传统消费模式：一是近海地区的鲜食，二是内陆市场的干品发制食用。

众所周知，集众多营养成份于一身并且被亚洲诸国消费者极力推崇的海参，因为身体里有一种特殊的酶，一旦遇到空气，就会在这种酶的作用下快速氧化，致使海参在被打捞上岸后的六个小时左右，从完整的形态完全失去原貌，甚至融化为无法食用的液体状态。正因如此，除了沿海地区的居民能够吃到新鲜海参之外，内陆的大部分居民就没有那么好的口福，而只能吃到经过发制的干海参了。

传统的海参加工工艺中，最普遍的就是用海盐腌制干海参，这是世代相传的民间做法：打捞上来的海参，用开水煮熟，然后用盐腌，在整个制作过程中，一只海参要被反复煮、腌三到五次；近几十年，随着工业技术的发展，冷冻、烘干、微波、喷雾等蒸发干燥技术也被应用到了海参加工领域。

传统的海参加工方法只能生产出盐渍海参、水发海参、盐干海参等几个有限的品种

我国干海参质量标准以盐灰参为准，含盐少于40％为一级海参，少于60％盐分的海参为二三级。盐灰参不仅口味、形状发生了变化，而且多次水煮，活性物质的80％以上都流失了，因此已经没有什么药用价值。用草木灰作为辅料的海参，质量还勉强说得过去，如果用煤灰加工的海参甚至可能会致癌；而工业技术背景之下的热干燥技术的应用，因为是高温处理，营养成份损失更为严重。

海参加工技术的长期停滞，导致了海参市场长期由干品海参唱主角的局面。但是，由于海参加工业内人士多年来对于海参加工和烹饪技术有意无意地秘而不宣，致使消费者对海参产地、价格、品相、质量等知识所知甚少。这种严重的信息不对称，使海参消费市场长期处于不透明状态，进而成为一个暴利与陷阱充斥的“凶险之地”，同时也成了一些不法之徒疯狂敛财的乐土。

来自工商部门的统计数据显示，目前国内干海参的销售量大约能占海参总销售量的80%，价格则从每500克1000元到10000元不等。由于海参的种类较多，产地又不同，海参的成本无法估算，因此有些海参之间的价格无法进行比较，于是就有许多不法商人在价格上大做文章，从中牟取暴利。与此同时，海参质量也良莠不齐。据有关专家介绍，尽管目前市场上假海参比较少，但劣质海参却比较多。劣质海参在制作时往往过量掺杂盐分或多遍加工，营养丧失不说，有些劣质品一发就烂，根本无法食用。与劣质干海参的造假手段相比，水发海参在制作过程中更易于掺杂使假，手段也更为恶劣。在水发海参时，一些不法经营者大量使用化工原料，有的用甲醛（福尔马林）做防腐剂，有的则在发制剂中加入工业火碱，这几种化学成份对人体健康都十分有害。在市场上鱼目混珠，严重扰乱了海参市场。

落后的营销传播

与海参加工技术长期停滞不前的局面相匹配的，是消费者贫乏的海参消费知识和落后的消费理念。海参产品当仁不让的高价，把众多普通消费者挡在了海参消费高大的门槛之前，海参产品也就因此被顺理成章地纳入奢侈品范畴，在礼品市场上大行其道。这种罐头化了的水发海参，因为沾了当今先进包装技术的光，从而在这场浩大的送礼热潮中，幸运地成为了当红主角。至于这些被高价买来，然后送来转去的奢侈品，营养成份究竟有多少，却少有人关注。

于是一方面，由于海参消费过程前期有一个复杂而且技术含量较高的烹饪过程，无法满足现代消费者生活节奏快、饮食要求便利高效、经济实惠的消费需求，令消费者想吃怕麻烦，望而却步；另一方面，消费者对海参知识的匮乏，和由此而来的对海参市场中种种猫腻的防不胜防，都在无形中抑制了消费者对海参的消费热情。所有这些，都严重制约了海参产业的健康发展。

一个关于海参消费的核心问题就浮出了水面：难道这就是海参消费天经地义的方式吗？海参消费，究竟是出于营养、保健和食疗的目的？还是为了出于礼仪交往的目的？抑或是哪个目的是最主要的？

答案应该是不言而喻的：营养、保健和食疗。因为，这才是一个理性的回答，而出于这样目的的消费也才是真正的理性消费。

在中国的市场信息透明度已经很高的今天，海参市场却因为加工技术的停滞和消费者消费观念的落后，依然在迷雾中艰难地穿行。这是一个十分令人费解的怪现象。

中国的海参市场，急需一种新的加工技术来突破海参消费的瓶颈，同时也呼唤一种全新的消费观念和一套先进的市场营销理念来激浊扬清。

混乱的海参市场

目前的海参市场缺乏有序的健康的竞争机制，火热的市场背后隐含着让人担忧的因素。

海参店如雨后春笋

"济南海参专卖店的数量多得吓人，开店数量都不亚于青岛等沿海产地城市了。”到山东出差的市民李先生感慨。

经过对山东海参市场的调查，发现不仅省城各大超市都设置了海参专柜，众多海参专卖店也纷纷在街头亮相开业。仅在济南的经十路、历山路、玉函路、山大路和济大路，就有“双君发”、“金鲁源”等40多家海参专卖店。

山东某水产公司的王经理说，在2004年之前，海参店都设在银座、贵和、大润发等高档商场和大型连锁超市里，随着消费者生活水平的提高以及对海参保健功能的认同，使得对海参的需求越来越大，一些海产品商家开始在街头设店。据大体估算，省城现已有海参专卖店80多家。

目前，随着海参热越来越升温，越来越多的商家开始涉足海参经营，有的人根本就是“空手套白狼”，只是柜台上摆着几斤海参，既没有仓库也没有存货，一旦有客户来买，就到其他商家那里调货。

海参价格随口要

前几年，1000元就能买到一斤质量不错的海参干货，而如今海参店越开越多，价格不跌反涨，各专卖店每市斤海参的价格动辄四五千元，更有甚者，要价近万元。

某记者随机调查了一个规模较大的海参专卖店，发现该店经营的海参产品有30多种，仅干海参就有胶东海参、辽东海参、东海海参等品种，并按照个头大小每市斤价格分别从1400元到6000多元不等。当听说记者要团购100盒半斤装的海参时，工作人员立刻满脸堆笑地迎上前来，直说“价格好商量”，经过几个回合，工作人员就答应给“六五折”优惠，当记者表示优惠力度不够时，他便递上一张经理的名片，说还可以优惠，但要和老板面谈。在玉函路一家海参专卖店，记者也很轻松地拿到了6折的优惠价。

在段店海鲜批发市场的几家出售海参产品的摊位，记者注意到商贩出售的“海参”从颜色、大小上与专卖店里的海参并无不同，但价格却不到专卖店的三分之一，便问有没有便宜的海参礼盒，一位女摊主从柜台下拿出一个包装精美的盒子说：“这是新包装，参有6两重，卖300元。”我们注意到，盒里的海参个头很大，炭黑色，用手一摸，手上会留下一些灰黑色。问能不能再便宜点，女老板说：“一口价，200元。”

海参质量参差不齐

同样是海参为何价格如此悬殊呢？据一位经营海参多年的业内人士透露，价格不同和进货渠道有关，省城市场上的海参有的是胶东和辽宁半岛附近海域野生或者养殖的，有的是从俄罗斯和日本进口的，还有一些是从南方产区购进的；此外，海参价格与品种也有关系，刺参价格较贵，而一些梅花参、猴头参则因营养价值低，价格低廉。

随着海参价格的猛涨，一些不法商贩还通过为海参“增肥”牟取暴利，据知情人士透露，一些不法海参加工户将个头小的海参放在盐和草木灰水中腌制两三天后再晒干，浸泡一次每斤海参增重半两左右，如此反复操作，一斤海参能增加3两盐。更有甚者，一些黑心商户在浸泡中加入蜂窝煤炭灰和铅粉等有毒物质。这种参在业内叫“盐参”，由于反复浸泡腌制，营养成分所剩无几，所以圈内有“宁吃干参三两，不吃盐参一斤”的说法。

经过工商部门的不断清查，“盐参”已经退出了大商场，而转向批发市场的柜台下“秘密交易”。据一位海参批发老板透露，这种问题海参大多在过节期间交易猛增，通过送礼消化掉了。

济南市产品质量检验所的有关专家说，干海参有行业标准，不同等级的海参盐分、水分和杂质含量都有相应的标准，消费者买到不放心的海参，可以依法进行检测，并可向不法商家索赔。

衍生产品难以监管

由于发制干海参需要一定的专业知识，打消了部分普通消费者的热情，一些精明的商家瞅准其中商机，开发了一系列即食海参、海参液、海参胶囊等海参衍生产品，这些新产品在带来食用方便的同时，也令一些消费者对新品的效用心存疑虑。

不少海参专卖店出售即食海参。所谓即食海参，就是把已发好的海参密封在瓶内，打开就可食用，保质期一般在半年。尽管即开即食很方便，但消费者却并不是很买账，一位姓张的消费者坦言：“海参还是现买现发放心，发好的海参放上几个月再吃，毕竟感觉不放心。”

海参营养液和海参胶囊等海参新产品到底含有多少海参呢？通过查看市场上两类产品的成分说明，发现均只是提到含有“海参”，但并没有提到里面到底含有多少比例的海参。针对此事，济南市产品质量检验所专家说，目前只有干海参有行业标准，而即食海参、海参营养液、海参胶囊并没有行业标准，各企业都在执行自己的企业标准，这使得监管部门进行市场监管时难有依据。

综上所述，火热的海参市场隐含着这样或者那样的隐患，经销商自身知识的不健全、海参产业的技术制约、以及海参市场的不健全，都制约着这个产业的发展。但是，随着市场经济的发展，制度的健全和海参产业的成熟，我们有理由相信，海参市场终将成为一个规范的健康发展的产业。这也是为什么现阶段的中国海参经销商在薄利中还在苦苦支撑的原因。

海参经销商应向白酒经销商学习什么？

白酒市场也经历过海参市场的初步阶段，随着白酒产品的同质化现象日益严重，白酒经销商的经营获利大打折扣，如何在严峻的市场状况下，重新寻觅市场“黑马”，根据自己的实力选择一条适合自己的道路，最大获利，是摆在经销商面前的大问题。

在以往的市场操作过程中，经销商大多都积累了一定的产品观察经验，在市场萎靡之时往往借助经验来寻找新产品重温代理之路。但由于一些经验不够全面，在甄选白酒新产品时容易一叶障目，而造成经营亏损，因此经销商在选择白酒进行代理时，必须遵循可靠的鉴别方法。

评判市场竞争力

要代理产品，必须要评判该产品或该系列产品曾经的或即将的市场表现，只有根据或评估其市场表现才能在鱼目中筛选出“珍珠”，我们依据品牌竞争力将品牌划分为以下几种类别。

1、强势品牌

强势品牌大抵都有较长的生产历史和市场操作经验，产品质量有保证，也有相对健全的分销渠道，产品的包装、品牌、促销和顾客满意度均处于较高水准，产品线较全，无论高低端产品均有很好的市场覆盖率和口碑，品牌延伸策略成功。比较典型的例子就是五粮液集团，从“五粮液”到“尖庄”的市场表现都是有目共睹的，这样的厂家如果推出新产品，其成活率都很高，代理这样的产品风险相对较小，获利的长期性也有保障。

2、新概念品牌

这类产品的“出世”都是经过周密策划的，从文化溯源到产品包装设计，以及销售合同甚至促销政策都由专业团队制定和运作。由于计划周密加上投资方的雄厚实力，借助媒体的广告运动，这类产品往往以其良好的形象和过硬质量，高超的终端操作水平，一经投放市场就掀起狂澜，其生命周期往往是市场的的主导者，令强势品牌也刮目相看。典型的例子就是云峰酒业操作的小糊涂仙，借力茅台镇的地理品牌，很轻松的就达到了市场最大化。金六福也是一样，借助申奥的事件营销，采用OEM形式，也成了白酒市场的“黑马”。

但仔细观察可以看出小糊涂仙和金六福的侧重点是有区别的，小糊涂仙主要依托茅台镇的地理优势打造了自己的酒文化，其核心竞争力为策划而并非酒文化；金六福让五粮液为其贴牌，然后走的是强势终端操作的路子，它的核心竞争力是质量和市场操作技巧，金六福的长期性促销委实是一把利器。

资金、质量、策划和市场操作水平是新概念品牌不可或缺的几个核心内容，如果一个新产品具备了这几方面，那么做它的代理商就很有“钱途”。

3、弱势品牌

弱势品牌有几种情况，整合竞争力低，产品策划不成功，缺少营销投入等等。一款新产品投放市场，要成功必须有“海、陆、空”支持，“海”即产品策划，即产品要有一定的内涵，“陆”即产品要有很好的渠道来完成深度分销，这要求有很强的一支营销队伍来建立完善的市场体系，由于是弱势品牌，市场操作不宜建样板市场，只有狠抓渠道建设；“空”则指广告投放，没有广告投放，市场操作就雄关漫漫真如铁了。

弱势品牌的存在就是在“海、陆、空”策略上的不周全或无能为力，操作这样的品种，市场风险就相当大了。

4、传统品牌

传统品牌多数为名牌，例如茅台、古井贡酒等。像这类产品一般都有很好的酿造工艺来保证其产品质量，再加上品牌的知名度，市场表现应该还是不错的。这类厂家在品牌延伸时却常常走进误区，高端的品牌印象有时却延伸至低档产品，仅仅考虑产品线的全面，而不考虑这种策略对品牌定位和美誉度带来的负面效应。

还有很多传统企业在市场团队的组建上，引进外援，也不管新组建的团队是否合适于新产品的营业推广，有争议的郎酒集团和古井集团就在其中。另外还有考虑传统品牌现在是否以酿酒为主业，盲目多元化必定会削弱它在市场的整合竞争力，和这样的厂家打交道也具有很大风险。

经销商竞争力解读

在粗略分析了产品的市场表现，经销商可以根据自己的实力和操作水平来选择自己所中意的产品，经销商很有必要解读自己的竞争力所在。经销商的竞争力即经销商对市场的资源占有程度，大致包括以下方面：

1、资金实力

经销商的资金实力对于要求买断区域代理权的厂家而言，是很现实的因素，没有充裕资金，即使有匹“黑马”在眼前也骥服不住，最终让机会溜走。强势品牌和新概念品牌在选择经销商时很注重这项作为评估经销商代理资格的重要依据。

2、终端占有率

财大气粗的经销商如果没有很高的终端占有率，在商场、超市、零售店、专卖店和批发市场表现不济时，也很难得到厂家的青睐和政策倾斜，终端的占有率要求代理商要有完善和高效的渠道，能够完成销售目标，而不是重新组建渠道。

 3、市场操作水平

虽然很多厂家都有很周详的营销计划，但也有部分厂家在甄选经销商时，要求其提供独立的市场操作方案，包括市场概况、对市场运作的理解，怎样占有市场、怎样促销、区域广告如何投放等细节都是考核内容，对市场理解不透而没有制定完善营销计划的商家常遭淘汰。经销商的执行力对于市场最大化意义重大，厂家自然不敢马虎。

4、公共关系

经销商在当地的公共关系很大程度上影响厂家的区域销售计划能否实现，与商超、媒体以及管理部门关系融洽的经销商常常被优待，深度分销很大程度依赖公共关系的水平。

5、诚信度

经销商的以往合同表现，与其它厂家的合作情况，往往是影响代理合同最后签署的关键。没有诚信的经销商即使条件再优渥，厂家都会慎重考虑的。

6、执行力

经销商的执行力也是厂家的考虑因素，经销商自身条件再好，如果在签订合同后不能很好的去履行合同，将市场做深入，那么厂家也不会青睐的。厂家可能用合同来界定经销商的执行力，而执行力的表现最直接的证据就是销售额，因此经销商要苦练内功，提高执行力。

经销商怎样获利？

在了解了产品后，结合自身的实力，经销商就可以依据自身实力找到“黑马”了，那么怎样驾驭“黑马”在市场竞争中获利呢？

1、明晰厂家的意图

厂家需要什么样的经销商，是资金型的，操作水平型的还是终端健全型的？结合自身状况，扬长避短寻找相应的厂家合作，成功率要高得多。

2、签订合理的代理合同

如果自身实力不错，那么在签订代理合的同时就要注意获得更多的营销支持，包括专业指导，合适的促销策略，一定的账期，促销品的发放，商超促销员的安排，进场费的承担，区域广告投放等。将上述情况考虑周全会最大程度的帮助经销商开拓市场，稳定经营。

3、经营中的借势

经销商如果在代理了很有市场的品种后，而暂时又存在某种缺陷，为了履行合同和实现利润，经销商必须要借势，找出自身的不足。该借渠道的借渠道，资金短缺的找联合，目的就是要获利。

很多经销商在找到“黑马”后自己独自无法驾驭，而又不肯找伙伴联合，最终使一个很赚钱的产品胎死腹中，或被厂家解除合同，这就是观念的问题了。

4、打造区域品牌

作为经销商，如果有很雄厚的资金实力，很完善的市场渠道，很强的深度分销能力，那么也可以考虑操作弱势品牌，当然这个弱势品牌并不代表各项均很孱弱。

如果这个品牌有内涵，包装不错，质量也很好，那么强势的经销商就可以考虑将它打造成区域市场的“黑马”，从而达到利润最大化目标。经销商可以凭借自身实力和厂家谈合作，从账期到人员安排甚至市场策略制定，以确保合作成功。

打造区域品牌可以选择厂家，也可以效仿金六福，不过规模稍小而已。先期的产品和市场策划，OEM，然后借助自身的资源，经销商摇身一变成了投资商，其获利水平大幅提高。

有选择的进行产品代理是获利的基础，有依据的分析是选择产品进行代理是理性经营的保障，不可或缺。

白酒产业和海参产业有着太多的相同之处，一样的产品化、一样的高价值化。所不同的是，白酒产业经过一个阶段的发展，已经成熟起来。海参经销商完全可以参照白酒经销商的做法，正确评估市场和自身实力，走出一条可以赚钱的路子来。

海参有着悠久的历史，在中国，很多年前就被当作高级滋补品名列八珍之首；在大连，很多老人长久以来就保留着进补海参的习惯；在胶东，众海参商家旌旗飘舞；在内陆，更多的人开始了解海参；在广东，北方的刺参供不应求。

中国大陆、香港、台湾、新加坡和马来西亚等是海参的主要市场，韩国海参市场相对较小，而日本海参消费量虽小，但近几年出口量却不断增加。

2001年，大连海参市场首先迅速升温；2003年，海参专卖店开始遍布街头；2004年，大量资金涌入海参市场；2005年，海参商会成立，海参市场进入品牌时代；2006年，由大连市政府牵头制定的海参加工国家标准及大连海参申报地理标志性产品相继获得批准；2007年，海参知名企业开始调转船头，积极准备拓展外埠市场，全国市场突围战已经拉开帷幕。

如果把营销比喻成一场没有硝烟的战争，企业就是战场上的统帅或将军，产品就是士兵，消费者就成了战场。如何在战场上突围，进攻，获取胜利，需要仔细研究战场形势和布局，研究产品市场特征，研究士兵的作战能力和特点。海参作为一种高端消费品，一种奢侈品，其营销既有一般产品营销的通性，也自具其特点。海参营销是一场高规格的现代化战争，其作战空间狭窄，渠道特殊，对战争武器的要求，战略战术的运用不同于一般消费品。故而对海参营销的探索，在于对作战环境、作战地图的研究。任何营销，无非是买和卖的事情，卖的是产品，买的是消费者，在笔者看来，产品分析和消费者分析，才是营销研究的核心。至于渠道，那是给上帝——消费者的一双手，通过这双手，实现产品和上帝之间的联系。

因此，海参营销的作战地图，就是由士兵和战场构成。战场就是消费者市场，是士兵的作战目标；士兵就是产品，是将军——企业征服战场的武器。营销的目的是征服消费者，从消费者——消费者构成，消费者需求，消费者心理动机——角度分析，是任何营销分析的终点，也是起点

第一章  消费者分析

 一、“三高”成为海参消费者的主要特征

海参消费者的目标群体很简单，具备“三高”特征，就是高端消费者，收入高、层次高、意识高。

海参作为海八珍之首，属珍稀消费品，普通市民可望不可及，可想不可买，能买不会买。就是买，也属礼品用途，而非自我消费，不属消费者分析范畴。因此，海参消费者特征之首就是收入高。

海参消费者层次高。海参是高端奢侈消费品，一般市民可能听说过。但真正了解海参，甚至认识海参的，不在多数，更别说海参由于其稀少，不少地区甚至没有海参销售。海参消费者必须有较高的层次。这里的层次，不仅是文化层次，还在于生活层次，社交层次。维持较高层次的生活水平，较高层次的社交圈子，才有可能真正成为海参消费者。

海参消费者的特征之三就是意识高。海参作为食药两补之佳品，，在功能上委实让人追捧。但其味苦涩，其消费过程烦杂，不是一般市民所能接受。一般干品海参易于保存，但其发制过程冗长而繁琐；鲜海参食用没有诸多繁琐程序，但不是随时能买，保存困难。故吃海参不像其他食品，需要很多条件。能够克服诸多困难成为海参消费者，必然对海参的药用价值，保健意义认识颇深。因此海参消费者的意识层次亦属上流。

二、礼品需求成为海参消费者的主要动机

海参是药食同源的高档滋补佳品，产自我省大连海域的刺参尤为珍贵，是海参中的极品。 作为世上少有的低脂肪、低糖、无胆固醇的营养保健品，海参是不可多得的补肾益精、气血两补的天然佳品，具有提高免疫力、抗疲劳、改善睡眠、延缓衰老、抗肿瘤等功效。

中国是一个礼仪之邦，崇尚礼尚往来。《礼记》说：“礼尚往来，往而不来，非礼也，来而不往，亦非礼也。”在人际交流层面，礼品承载了人们方方面面的交往需求。据统计，保健品在礼品消费中占到12%。（

在现代社会，人们的养生保健意识随着生活水品的提高而日益增强。礼品赠送不仅适用于家庭，更广泛的适用于商务交往。而海参由于其珍稀属性，较之随处可买的一般保健品，作为礼品，其所代表的含义和感情自然非一般保健品能比拟。辽参很多品牌纷纷争取到原产地标识，在资源稀缺时代，显得尤其珍贵。海参作为礼品，显然更被消费者所推崇。联想到中国风靡一时的“普洱热”，珍稀礼品的浪潮大有长江后浪推前浪之势。礼品，逐渐已经超出了其本身所具备的自然属性，而在于其稀缺性。稀缺资源，逐渐成为礼品候选的主流。

因此，海参消费者的礼品需求，在于海参的稀缺性，在于产地的特殊性。作为企业，抓住消费者对稀缺资源的追逐和占有心理，大打原产地牌，稀缺资源牌，成为占领礼品市场的必杀技。

三、追逐健康、延年益寿的消费者诉求。

健康意识成为高端消费者在现代社会的主流生活观，延年益寿更是亘古不变的人类追求。

健康消费，延年益寿成为现代社会生活的主题曲。健康主题，从头到脚把人们武装起来，洗发露、沐浴露是纯天然原料，牙膏是保健养生饮食的开始，服饰讲究纯天然，饮水诉求地下几十层的纯净无污染，甚至鞋垫都是仿生工艺制造，凡此种种，养生、纯天然的概念充斥着人们生活的每一个角落。

作为具备丰富营养元素的海参，其消费者诉求焉能不顺从上帝旨意，满足消费者的养生延年之需？辽参贵族獐子岛，干脆直接把其海参营销主题锁定为“参益天年”赤裸裸的向消费者表白：野参养生，参益天年。作为海参企业的市场冠军，棒棰岛又该以怎样的诉求去迎合消费者呢，作为海参市场的另类，小芹又会打怎样的差异化战略呢。海参的消费者研究与迎合，成为辽参三大企业决胜市场的直接交锋。

第二章   产品分析

根据消费者“三高”特征和健康、便利的消费诉求，笔者认为海参营销要走高端礼品、高端餐饮、高端即食休闲之路。

一、高端礼品——海参营销的战略堡垒

海八珍之首，礼品定位无疑成为海参营销的堡垒之战。礼品的高额利润既让厂家欣喜若狂，也让经销商趋之若鹜。礼品战役，就像战场上高高矗立的堡垒，谁占领了堡垒，谁就取得了市场的制高点。打好礼品市场之战，笔者除了企业的品牌本身，还需要从礼品的包装、礼品渠道方面着手，从个性化服务取胜。

1、礼品形态：包装极尽奢侈豪华之能事。

海参贵为礼品，其功能诉求已经被充分和表现。视觉表现除了要给予消费者强烈冲击，满足其对礼品的视觉向往外，更要成为企业形象和品牌形象的传递途径。同一地区的产品要在产品本身功能上实现差异化几乎不可能，企业形象和品牌形象是企业实现差异化诉求的主要途径。而礼品的高额利润空间也为其平面表现提供了可能。

据笔者对辽参几大产品的了解，没有一家企业在这方面取得突破。谁在包装设计上像中国白酒企业一样做足功夫，或许就是占领礼品市场堡垒的先机。

2、礼品渠道：专卖与跨界并举。

礼品渠道打造的意义不言而喻，中国几家海参企业都建立了自己的专卖渠道，并相互跟随，试图在别人的战场上拾到点战利品。专卖还不能说已经过时，但专卖形式已经被所有礼品所采用。

渠道创新成为营销创新的使命和突破口。笔者认为既然是高端礼品，与其他高端礼品实行跨界联合营销，甚至联合几个品类互补、定位相近的品牌共同打造一种生活方式，也不能算一种大胆的想法。比如日本的“WILL”—— 一个诞生不过两年，由丰田、SONY、松下、朝日啤酒、花王等大企业共同拥有的一个包括多种消费品门类的品牌。

跨界营销，渠道共享，是一个很诱人，也被很多企业成功证明了的新渠道战略，谁在这条道路上走的彻底，谁就会最先看见渠道的光明

3、定制战略：个性化服务攻心为上。

礼品营销，卖的不仅是产品，不仅是品牌，更是服务，是一种文化关怀，一种充满个性的贴心的服务。

定制，针对消费者的个性需求展开定制，和消费者一起研究消费者的需求，和消费者一起探讨服务的差异化，正是消费者需求理论的真正体现。

从产品规格到产品形态，从包装设计到服务上门，打造一个封闭式的服务平台，满足消费者的差异化需求，彻底占据上帝的心扉，直到完全征服上帝的忠诚。海参礼品营销，完全可以做到比消费者想要的更多的服务。

二、高端餐饮——隐形冠军的命门

1、没有冠军的时代——餐饮制胜

中国的餐饮消费，准确的说是中国的官员公款消费和高端商务宴请，为中国的GDP所作的贡献委实让人触目惊心，迫使中国政府不得不屡次进行官方澄清。海参营销既然是食品营销，没有理由在这个战场上给予忽视。现实是，中国的几大品牌海参企业，在这方面做的还不够精，还不够细。如果不能在高端礼品市场占据有利位势，何不在这个真正具有无限潜力的市场上试图有为一番呢？海参企业的老板们可以想一想，你们在家里究竟吃过几顿饭？当你在商务场合觥筹交错的时候，有没有想过这不仅是你应酬的场所，也是你产业的目标市场。或许，在这个战场上，孕育着很多的尚未露头角的隐形冠军。谁把这个战场给予真正的占领，谁就捏住了冠军的命门。笔者所知的同为食品行业的佳隆鸡精，就是以高端餐饮为主渠道，从而稳居中国调味品三甲。

餐饮制胜，在海参营销谁也不敢独自托大的没有冠军的时代，成为冠军的命门，而命门之火的兴与衰，则取决于餐饮渠道战略的布局和战术执行的彻底性。

2、第一次亲密接触——餐饮培育消费者忠诚。

因为鲜活海参不好买，不易保存，也因为干海参的发制烦琐，更因为大部分消费者对海参知之甚少。所以，餐饮场所，成了大部分消费者与海参第一次亲密接触的“洞房”。就像初恋让人难以忘怀一样，第一次吃海参，可能成为消费者永久的记忆。

在餐饮渠道对消费者进行海参的文化洗礼，并辅之以记忆强化，成为培养消费者忠诚度的最佳场所。餐饮渠道的服务模式设计，成为实现销量，品牌文化和企业形象终端传播的重要途径。

三、即食休闲品类——大众健康的必然选择

针对都市白领，高收入人群开发的即食休闲类海参品类，是大众化市场的常规武器。但常规武器也要有自己的特点，做出差异化的产品，才能在红海中开辟出一片蓝色的海洋。

1、味觉优先——上帝盲点的反营销战略

即食休闲类海参的目标人群锁定为都市白领，消费观念时尚，健康意识领先，注重感性的味觉体验的大众消费市场。作为一个完全竞争市场，产品的差异化尤其重要。食品以味觉为先，如同白酒行业的浓香天下局面一样，休闲即食海参的口味风格很大程度上成为消费者的消费指针。而营养价值的差异化诉求反而成为消费者的盲点，因为海参的营养价值丰富在这个层面已经被消费者普遍认同而接受。

2、渠道为王——为上帝装上一只便利的手

红海的本质意义在于渠道的普遍性，产品随处可见，购买便利。渠道成为企业为消费者安装的一只便利的手。

完全竞争的寡头市场，都是当今即食休闲海参营销的市场特征，海参不是一般的海产品，但其产品形态和渠道要求有等同于一般食品。商超攻略成为休闲即食海参渠道的首选。在渠道同质化的情况下，实现包装差异化，口味差异化，成为跨向蓝海的主要举措。

3、品牌战略——需众多元素支撑

品牌战略是一个让人永远不能回避的战略。品牌战略发展到今天，基本上每个企业都能在品牌塑造和宣传上有所为。品牌战略的贯彻，甚至已经成为一些企业的误区，每个企业都在打品牌战略，却在战术上逐渐趋于同质化，品牌，甚至让一些企业深叹一口气：品牌较量，何时是尽头？

海参，本身就是一个品牌，意味着海参企业在品牌营销上需要作更多的努力，才能抛开对手，引领潮流。

品牌建设，不是对一个商标的集中宣传就能到位。品牌文化、品牌定位、品牌体系的系统规划、品牌的视觉表现及传播，副品牌体系规划，……纵观当今市上所谓的几大品牌海参企业的品牌战略及市场表现，都有很长的路要走。

大连几大海参企业，由于具有天然的自然资源优势，走原产地品牌战略，市场认知度都比较高。可如果把全部的品牌诉求都集中于一个原产地概念上，犹如装入一个篮子的鸡蛋，其危险系数可想而知。

因此，品牌系统的全面打造，才是海参营销的品牌正道。<附：礼品消费比例示意图）

跨越颠峰  李惇建  朱梅  谢龙恩  周斌

海参产业增长与发展

从20世纪九十年代中期开始，我国便兴起了海参养殖热。因为非典的“教育意义”，更加催动了海参消费市场的发展，大批资金投入这块领域，推动了海参产业的增长。而最具代表的就是“连参”和“鲁参”，看看下面的数据，以一斑窥全豹，可以大致了解中国海参产业的基本状况。

如果单单从数据上分析，毋庸置疑，海参产业一直在增长，以两年为基准单位，大连海参近乎3倍的增长速度让人惊叹，而另一“大腕”山东也不甘示弱，从2003年的五十亿到2007年的一百亿，都将这个行业的疯狂演绎得淋漓尽致。

短短十年，相比其他产业来说，海参从无人问津到炙手可热，消费量节节攀升，下面是中国市场最近几年的海参消费需求增长情况。

    消费需求年增长保持在10%以上，用BCG矩阵的概念就是这个产业处于辉煌的增长期，无怪乎大量的资本——不管懂海参的或者不知海参为何物——都义无反顾的投了进来。

然而海参产业增长意味着海参产业发展吗？在回答这个问题之前，应该先摸清产业增长和产业发展的辩证关系。

增长与发展，并非经济学里的同义词，二者既有联系又有区别。产业发展不同于产业增长，以海参产业为例，海参产业增长指的是海参产业生产能力、经济潜力的增加，从产出角度来看就是海参产业量的提高；而海参产业发展就包括了更加宽广而深刻的含义，海参产业发展水平可从四个方面进行评估：第一，海参产业的增长；第二，海参产业的均衡发展，即从时间序列的产业波动性评价产业的均衡；第三，海参产业的协调发展。主要在于评价产业部门、产业要素在产业发展中协调一致的程度；第四，海参产业发展的效率。实质上是要考察海参产业发展的质量和效果。

四个方面的综合考评后就能够知晓海参产业发展状况。可见，海参产业发展包含着海参产业增长，而海参产业增长则只是海参产业发展集合中的一个子集，海参产业增长是海参产业发展的前提，反过来海参产业发展包含了海参产业增长，用数学上的术语就是：海参产业增长是海参产业发展的必要非充分条件。因此，有些人认为海参产业增长必然会带来海参产业发展的认识就是混淆了二者的区别所致，在我国的现实经济生活中，区别这两个概念有着十分重要而积极的意义。

第一，区别海参产业增长与海参产业发展的概念，有助于促进产业稳定发展。如果混淆不清的话，必然容易导致人们片面追求海参产业经济的超高速增长，诱发增长过热和失衡，恶化海参产业发展中各部分的协调，引起失衡，最终伤及整个海参产业的发展。因此，必须明确，增长不等于发展，不能做有增长无发展的事情，罗伯特·克劳尔在《没有发展的增长》对此有经典的论述。

第二，有利于海参产业结构合理化。如果产业发展的全面性、系统性认识不足，偏爱以产值、速度为特征的产业增长，盲目追求高速度，结果必然来产业结构不合理。如果从海参产业发展的全面性出发，坚持适当的速度和结构均衡，在产业发展中注意各大产业之间以及各产业内部的比例，使产业结构合理化，高级化，那么就有利于产业增长的质量提高。

显然，要想求得海参产业发展，首先必须求得海参产业增长，并应使增长达到一定的速度和规模，投有增长这个前提和先导，发展的各方面均失去了基础。

从海参产业发展四个考量点出发，目前的中国海参产业发展究竟如何呢？

养殖海域不断扩大；

海参经济产值节节高升；

消费者逐年递增；

加入“游戏”的企业和投机者越来越多；

造假者层出不穷；

无产品标准，没有行业准入规则；

竞争无序冲动，价格战，消费者以价格为购买标准；

……  ……

在海参这个无序的行业里，会出现劣币驱逐良币的现象吗？

需要政府及监管部门的宏观调控吗？

需要投入产出比分析吗？

还要宣扬经典的“黑猫白猫”理论吗？

我们知道上个世纪八十年代海参火过，因为众所周知的原因，整个产业发展沉寂了，经过数十年的低潮，由于海参本身确凿的营养价值，海参又翻身了，一个产业的兴起很难，而毁掉也很易，任何涉及此行业的人都关键。而我们应该选择什么样的道路？

想象一：中国海参将成为“山葡萄酒第二”

海参产业的燥热，引起了更多资本的投机行为，这无可厚非，哪里有利益就去追逐哪里，这是商人的本质。跨越颠峰从海参产业发展思考其未来的趋势，大胆提出一个论点：中国海参将成为“山葡萄酒第二”.

关于山葡萄酒热，我们听到了太多的抱怨：政府批评生产者钻政策空子，企业责怪政府的低标准放纵了低质产品，而专家们批评消费者“热捧山葡萄酒”行为的“无知”；一个因素是不能够击垮上个世纪八十年代风光无限的“山葡萄酒”；大概一个产业的发展必须经历跌宕起伏？

从这个层面上看，有时候消费者的热捧并不代表认同，随着中国经济的发展，广大中产消费阶层的形成和葡萄酒质量标准的逐步完善，那些用水加糖加香精加色素加果汁加食用酒精兑出来的“山葡萄酒”注定将成为市场上的匆匆过客。

如今的葡萄酒行业已经井然有序，海参呢？

一、炉渣灰“海参”

山东济南市质监局执法人员在一家超市进行检查时，发现一盒海参标价288元的“海参”外包装上生产日期模糊，保质期没有，生产厂家地址系手写的。而当撕掉包装上的塑料薄膜，执法人员发现“海参”非常干硬，用手一摸，满手是灰色的土屑。更叫人意想不到的是，当一名执法人员拿起一个轻轻一掰，“海参”居然啪地一声碎成两段。用手一捏，炭灰哗哗往下掉。原来这种“海参”是用炉渣灰经专门的模子做成的。

二、木耳“海参”

王女士在燕山小区附近遇到一个流动小摊贩在卖干海参，对方自称，这些干海参是一个熟人送给他的，数量不多，随便给个价就卖。王女士当时还仔细看了看这些干海参，觉得质量不错，于是经过一番讨价还价，花了60元钱，买了5个所谓的干海参。当时王女士心里还挺高兴，“这个价格相当于不到200元一斤，在海参专卖店里干海参最便宜的一斤也要1000多元呢。”

当王女士想吃海参了，就拿出来用水泡，但一泡竟发现这些海参立刻变软了，清水变成了黑汤，随之可见许多细小的黑渣。再用手轻轻一搓，竟碎为几块。王女士知道，如果是真海参，不会这么快就泡软，即使反复冲洗，也没有黑色染料般的物质，而且掰开后中间会有肠体相连。这时王女士才发觉自己上当了，于是就带着这些假海参到消协投诉。

经过消协工作人员鉴定，这些假海参其实是黑木耳做成的，是有人把这些黑木耳碾成浆状，放入海参模具中，再加进淀粉和胶状物质，压塑成型之后，外形酷似真海参，不仅个头大小与干海参相同，就连参刺都“长”在相同的位置上。如果单从外表上看，消费者很难分辨出真假来。据了解，现在市场上黑木耳的价格只是十多元一斤，而商贩们对外卖这种假海参一斤却能卖到200元左右，赚取的利润非常大。

三、盐海参

假海参的加工主要有两种方法：一种方法是将干海参放入70摄氏度左右的饱和盐水中腌制2——3天后晒干，这个过程是第一次“缸”（用盐水浸泡加工），第一次“缸”后平均每斤海参增长2.5两左右，接着是第二次“缸”，搞完后每斤海参又增重2两左右，这样反复加工。我们在市场上经常购买的海参一般都是“缸”5—6次，有些海参最多“缸”10—11次，这种海参外表看起来个大、饱满、有光泽，但海参中的营养破坏严重。业内人士做过实验：40—50头的海参在“缸”4—5次后把汤倒出，盐汤成胶质状（像稀饭一样），这些被淘洗出来的胶质状物质就是宝贵的营养成分——蛋白质。虽然营养成分大量流失，但只要重量上去了，商贩就达到了目的，哪管什么营养不营养？这种海参价格一般每斤的售价为600元—800元。这样的海参每斤干参只能水发1.5—2斤，发制后有时参体不涨大反而比原来缩小了。

另一种造假方法是只将海参煮至七八分熟，这种海参在发制过程中参体一般不增长，外观看上去参体起皱、色绿、个大、味腥，食后不易消化，营养难以被人体充分吸收，即使吃了，也达不到应有的效果。

四、重量的把戏

以每500克40元左右的价格收购活海参，然后支起一口锅，通过加白矾保持硬度和参刺挺括；加火碱使参体膨大，再加入福尔马林防腐，1000克活参就能制出500克盐渍海参。

这些都是海参造假市场的一些皮毛，利用消费者的“无知”，无良的商家充斥了这个行业，打击消费者信心的同时，也在阻止着海参产业的发展。一旦消费者醒悟，那么遭殃的绝对是整个海参产业。

     从海参养殖的全国性蔓延的局势分析，不久的将来，海参可能在大量低端产品的价格战之下，在缺乏有序经营，良性产业竞争的格局下成为山葡萄酒第二。

想象二：中国海参将重现普洱神话

稍微回味下刚刚过去的普洱热，过去的几年，普洱“调戏”了中国的三千万富豪。

港台的茶商唤醒了沉睡于深山老林中的普洱茶。出现在各个山头的台商让蒙在鼓里的地方政府与茶民、茶厂意识到了普洱茶的价值——从这个意义上说，港台茶商倒也功不可没。

普洱产量少，尤其是上了年份的老茶饼用吕不韦的话来说就是“奇货可居”，所以当港台茶商一炒作，价格立马坐上了火箭，几倍甚至几十倍的疯狂增长令人目瞪口呆，在广东茶市，老牌“大益”“7542”批号从去年的4000多元一件涨至8000多元，很快升至12000元、18000元、22000元，甚至上演了一天之内三次提价的神奇。

然而，峰回路转，2007年普洱高位跳水，套牢成千上万的炒家。

经济学常识说：在正常的市场条件下,商品的价值决定价格,价格始终围绕价值波动。所以价格始终会回归价值，泡沫终究吹破，赚钱的欢天喜地，套住的也没有理由怨天尤人。

投机者的脚步不会停止，不管亏者或者赚者，当这些炒家闻到泡沫条件成熟的味道，就会蜂拥入市场，制造人气，像炒普洱一样。人气渐立，“可怜”而贪婪的普通民众进来了，于是炒家们看空，抛售手里“货物”盈利退出，紧缩期间，这些炒家们就游玩，打GOLF，当然也在密切关注中等待下次机会的到来。

海参产业已然充满了泡沫的条件。当海参火热，大量资本窜入的时候，我们无可厚非，因为民间资本对投资海参的ROI有着乐观的估计，据大连市海洋渔业局提供的数据显示，目前，大连海参养殖的外来资本已占到７０－８０％。

社会进步，中国经济年年高速发展，人民的生活水平提高，曾经的大鱼大肉观念已经悄然在改变，现在人们更加注重的是营养，是健康，大多数市民不再追求温饱了。这时候，海参，以其独有的丰富营养价值迅速窜红，快速走进千家万户，尤其是在沿海地区，近几年来，海参已成为高档的馈赠佳品，沿海饭店更是“无参不成席”。海参的特有营养和保健价值得到食参者的高度称赞，“一天一只参，不再感冒”、 “十斤参换一个健康婴儿”。海参，营养保健价值真有那么神奇吗？为什么大家把它捧得那么高？海参，飞快地从沿海挺进内地，靠什么吗？仅仅靠它的营养价值？海参，究竟是什么东西？它为什么得到那么多人的青睐？当刘翔说：海参好东西啊，味道好，而且还很补，我很喜欢吃的。你还会犹豫不决吗？

然而，海参身价在飙升，但是普通人对海参的一知半解，甚至一无所知（连海参的样子都不会辨别），行业规范的不成熟，所有人都知道海参的营养性，曾经海参是宫廷的贡品（这个倒跟普洱身份趋同），很多投资海参养殖行业的都是不懂海参的（利益的追求会左右这类人士跟风炒作），海参养殖技术的限制，使海参具稀缺性，这是奢侈品拥有的主要特征，正如葡萄酒中的82年拉菲。

在海参产业发展中，一旦职业炒家入驻，以诸多“概念”炒之，海参将重现普洱神话。但是，这样的神话之后，将是价格暴跌的悲惨世界。而从目前的基本面看，海参价格拉高靠的是终端消费需求的增长使然，尚无人为炒作因素。

颠峰专家分析

    1.海参产业需要“炆”

海参产业发展，是热爱这个行业的人士关心的。无序竞争，以假乱真、以次充好，造成“劣币驱逐良币”的现象——势必破坏整个行业，像曾经的“半汁酒”一样消失得无影无踪；而过于追捧，只专注于产业增长，不关心产业协调发展——大连海参市场07年环比销量呈现下降趋势，那么泡沫破灭之时，就是产业萧条之际，回顾上个世纪八十年代的海参瞬间兴起瞬间消亡，皆源于此。

海参的稀缺性、天生的贵族血统赋予其无可比拟的优势：大连海参与波尔多葡萄酒同产于北纬39度；海参与普洱皆为具有养生功效的送礼佳品。然而海参还未缔造出产业神话，纵观多家海参品牌，欠缺的是什么？是“炆”。也就是“文火慢慢炖”：用品质和技术“炆”出行业标准；用信誉和品牌“炆”出产业神话。作为合成保健品的脑白金都能被炒的神乎其神，而天然、纯净、稀有的海参已有这么多背景，为什么不可以呢？当然我们不能脱离实际，玩短期炒作，而是要通过润物细无声的方式让消费者认同，给消费者来次圣洁的“海参洗礼”。

2. 给海参穿上文化外衣

在营销方面白酒是怎么做的？想必大家都知道，文化渗透是很多白酒品牌的必杀技，没有内涵的产品永远无法高高在上。谁来为其做这件精美的外衣呢？是否可以考虑如同白酒企业一样，找个“军师”助阵，打造海参行业标准。同样的东西不同的包装，似乎一切都随之改变，况且这包装还是由内而外的。没有文化底蕴的品牌是空的，无法长存于世，无论是故事、荣誉还是历史，只要是文化都能支撑一个品牌，关键是谁来挖掘或者塑造。

3.品牌和渠道，是海参企业必备的两把利剑

左手品牌力，右手渠道力。这是中国白酒企业发展二十多年来的最精辟的经验总结，用在海参产业亦可通行。獐子岛，被誉为“中国渔业领军品牌”，产品销往国内外，但是在大连本地的海参市场，仅仅占据5%的市场份额，与棒棰岛和晓芹相距甚远，何哉？源于渠道通路不通畅。所以补长板的同时，短板一定要跟上，否则离失败不远矣。

4.平民化传播

高价值不意味着不需要市场，法拉利脱俗，Dior雍容，LV高贵……但他们将自身的品质和诉求传播的淋漓尽致，众人皆知。为什么？满足消费者内心的虚荣。一个地区总有贫富之分，买得起的如果没有得到羡艳的目光，那这钱就花的不是那么值得；买不起的也有必要了解，以增加谈资，体现自身的内涵。海参就是这样一种远离平民生活的高价值消费品，这只能说是整个行业的悲哀。因此海参各大品牌有责任告诉所有消费者什么是海参，海参具有的营养价值，如何鉴别海参，如何做海参……让高贵的海参平民化。

李惇建，跨越颠峰品牌营销顾问有限公司执行总经理，擅长品牌策划，区域市场营销战策划。

MSN:kydf9999@live.cn

电话：13980885170

朱梅，跨越颠峰文化传播有限公司执行总经理，擅长媒体策划、新闻传播和企业内刊、DM杂志策划。

MSN:xiang_27@hotmail.com

电话:13608190546

谢隆恩，跨越颠峰文化传播有限公司高级咨询师，专注海参营销研究，市场策划和品牌传播。

MSN:sparkabcd@live.cn

电话：15982352763

周斌，跨越颠峰文化传播有限公司高级咨询师

MSN:z_houbin_2008@hotmail.com

电话：13980861949

中国海参品牌三国志

滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄，是非成败转头空；

青山依旧在，几度夕阳红；

白发渔樵江楮上，惯看秋月春风；

一壶浊酒喜相逢，古今多少事，都付笑谈中。  

    海参乱世

这是一个扑朔迷离的市场，但是总是作为一种财富神话被人们所津津乐道。海参产业就像我们所熟知的三国故事一样，引人入胜。

中国的海参产业的发展也就是近几年才得到了突飞猛进的发展。这与中国的经济发展和消费者的收入水平分不开。海参产业对于投资商来说是一个暴利行业，作为消费者来说又是一个奢侈品，不会“旧时王堂谢前燕，飞入寻常百姓家”。

海参同鱼翅、鲍鱼一样，一方面，因为其利润太高，众多的投资者对其垂涎三尺。但是，由于海参产业的进入门槛实在太高，很多人望而却步。不过，让消费者痛心的是，海参产业越来越像一个“良心产业”。因为整个市场的不规范，致使消费者对于海参的信用度降低。许多实力经销商也对这些市场的搅局者感到很头痛。

中国的海参产业正处在一个乱世之中，大连处于这个乱世的中心。

天下海参大势，必举山东和大连。山东海参产业是全省一盘棋，一损俱损，一荣俱荣。矛头一致对外。达到了暂时的平静，作为中国海参产业的另一重要产地的大连，则是地方诸侯主权。近年来，山东海参就像董卓一样，搅乱了大连海参市场。大连本地企业更是打出了联盟旗号，誓死抗击山东海参的北上。

山东海参杀入大连市场，其实也是由于大连本地企业最初对品牌混乱导致的。各大海参诸侯在抢占地盘，抢粮抢钱的同时，却因为“内讧”使得山东海参乘虚而入。

长期以来，大连本地海参市场由于进入门槛过低，没有统一的市场准入机制，便出现架起两口大铁锅就是销售海参的踉跄情景。产品品质的同质化，流失了太多的本地客源。但是，即便如此，大连本地的海参之战却依旧没有停止下来，小企业抢地盘，大企业抢客户。不仅大连海参的整体品质没有提升上去，反而使得本地品牌陷入尴尬局面，唯有采取价格手段仓促应付。

作为一个中国经济高度发达的沿海城市，大连拥有着丰富的物产，尤其是海参、鲍鱼等大批海珍产品让大连扬名国内外。2007年10月，“大连海参”正式成为国家地理标志产品，让众多的目光再次聚集大连。对于众多大连海参加工企业来说，这无疑是一件好事。从纵横南北市场、品种不断扩大，大连海参业正以一种蓬勃的姿态出现在我们的面前，“好海参，大连产”这是众多海参加工企业的心声和骄傲。

地理标志的确立，就如同给大连海参建立了一道堡垒，对大连本土产品整体品质起到了良好的推动作用，树立起大连海域类海参产品的优良品质。

但是，地理标志的确认，不但没有使得大连海参企业的争斗偃旗息鼓，而且还呈现出上升趋势。大连海参企业积怨太深，几年的争斗开始从冷兵器时代转向现代战争。从纯粹的产品竞争开始到三位一体的品牌、价格、传播等等一系列的整体竞争。

烽火诸侯  三国鼎立

大连的海参品牌多如牛毛。但是仔细分析起来，也就只有棒棰岛、小芹和獐子岛三家最具气候，几年下来，三家企业竟成鼎立之势。

棒棰岛海参：乱世奸雄

作为历史上性格最复杂、形象最多样的人，曹操是真实，也是本色的。这种真实和本色使他成为“治世之能臣乱世之奸雄”。曹操之所以能够这样，主要是源于他的实力。在大连海参产业的三国地盘中，棒棰岛无疑是实力最为雄厚的一家。而且棒棰岛在海参的经营中也处处体现着魏武的遗风。

大连棒棰岛海产企业集团始创于1993年，为农业产业化国家重点龙头企业，是我国最早开始海参工业化生产、目前国内规模最大的专业海参企业，现已形成集刺参原种保护、苗种繁育、精深加工、科研开发、市场营销于一体的完整产业链。海参单项产品年销售收入逾亿元。

2003年，棒棰岛海参率先通过了有机食品、绿色食品AA级认证，成为国内首家海参绿色食品。公司导入ISO9001国际质量管理体系、HACCP体系，全面实施质量跟踪控制管理。作为主要起草人，参与了《中华人民共和国国家标准—大连海参》等多项标准的制定，为我国海参加工业的规范化发展作出了积极贡献。

公司斥巨资建设了海参繁育基地、精深加工基地等两大基地，并承建、管理了国家刺参原种场，担负着保护原种刺参的重任。

2006年底，棒棰岛海参率先被认定为“国家地理标志保护产品”，受国家保护。2007年9月，棒棰岛海参荣获“中国驰名商标”。

2007年，棒棰岛海参历史性地创造了单店单日一百万元的销售纪录，开业界之先河，为业内所称道，再次凸现了中国海参第一品牌的强势影响力。

棒棰岛海参是大连海参产业的风向标。这和棒棰岛在整个大连海参行业中的地位分不开的。獐子岛海参的影响力是源于獐子岛品牌整体的影响力。而论品牌含金量而言，棒棰岛的“中国驰名商标”则更多的是棒棰岛的海参品牌。拥有了海参产业的这块“中国驰名商标“。棒棰岛的地位就和曹操一样，是没落的东汉丞相，足以“挟天子以令诸侯”。这也是棒棰岛能够成为大连海参标准的主要起草者的原因。

棒棰岛能够成为乱世中的奸雄还在于企业“与竞争者一起成长”的竞争观。棒棰岛拥有最广大的地盘，最密集的销售渠道。不断的利用自身的影响力，在海参市场开疆拓土。

獐子岛海参:系出名门

在三国中，刘皇叔之所以能够得到天下英雄的拥戴，一方面在于自己是皇室之后，所谓根红苗正，另外一个方面刘皇叔手下有杰出的谋士诸葛先生。其实仔细分析刘备的发迹过程，我们可以看得出他其实是怀揣的匡扶汉室的责任然后成为一方霸主的，在这个美好愿望的指导之下，刘皇叔辗转投靠，最后厚积薄发才成气候。在三国中，刘备的实力不是最强的，仅仅可以维持三国鼎立的现状而已。却无法自己一统江山。但是，我们不得不承认，刘备所拥有的政治资本为最多。在注重血统的乱世之中往往具有更多的号召力。

獐子岛渔业在海参产业中的实力较之棒棰岛而言，是比较弱势的。但是，獐子岛渔业凭借纯净海域和底播海参、野生海参的核心竞争力，品牌价值整体实力在棒棰岛之上。獐子岛渔业侧重于企业内功修炼和整体价值提升，利用企业的整体品牌形象来影响旗下的产品。这刚好和棒棰岛相反，棒棰岛则是从海参出发，以海参为基础建立强势品牌。獐子岛渔业拥有50年的发展历史，有很深的发展根基。但是棒棰岛是1993年才建立起来。在时间上晚了35年。所以，獐子岛海参在发展上就享受到了獐子岛渔业50年发展的庇佑。

獐子岛是中国海洋渔业领军品牌，但是并不是意味着獐子岛是海参产业的第一品牌。獐子岛渔业成为领军品牌实际上采取的是田忌赛马式的综合实力。但是獐子岛渔业的海参产业刚好可以享受到其家族的领军品牌的美誉。所以，獐子岛渔业的海参能够屹立于海参产业金字塔之巅，在很大程度上得归功于獐子岛整体品牌的价值力。

同棒棰岛相比较，獐子岛渔业在品牌传播上采取的是整体战略。獐子岛渔业将所有产品一起打包，共享品牌和渠道。

晓芹海参：小富则安

在大连海参行业中，小芹算是一个另类。这和三国中的偏居东南一隅的孙吴政权十分相近。

孙吴政权的建立更多的是利用了当地的发达的经济条件。江南一直是中国历史上的富庶之地，鱼米之乡。与当时地盘争斗最激烈的地区相去甚远。孙策孙权兄弟细心经营这东南地盘，保持着“人不犯我我不犯人”的小国意识。只有当自己的生存地位遇到挑战时，孙权才和刘备联手抵制曹操，于是才有了著名的“赤壁之战”。

晓芹海参是大连市场上销售最稳固的品牌。稳固就在于晓芹海参提出了人品比产品更重要的经营理念。这或许是晓芹海参从市场摸爬滚打出来的成功之道吧。

质量和品质是企业发展的命脉。晓芹公司自1999年成立起，就严把质量关，坚持品质至上，在全国同行业中率先引进国际领先的真空包装设备，改变了以往海参的传统加工包装方式，既满足了市场销售需求，又可长期保持海参营养不受破坏。5年来，销售跃居大连市场首位，全国市场前列。晓芹坚守“人品永远是产品灵魂“的准则，始终“把方便送给顾客，把麻烦留给自己”， 既保留了“买甲鱼找晓芹”的温馨、创造了“买海参也要找晓芹” 的奇迹，又推出了“吃海参找晓芹”的新理念：吃海参麻烦吗？是麻烦。怕麻烦找晓芹，晓芹帮你发海参。晓芹的质量和品质，更多地体现在服务上，体现在终端和老百姓的沟通——这是一个典型的邻家大姐的亲民品牌。

晓芹海参主攻商超，42家商超占到27家，产品价格和品牌定位以中低档大众化消费为主，因此选择这样的渠道为主打。基本上不愿意发展加盟商，原因是受自身资源约束，产品有很多需要收购别人的原料来加工，而且销售情况比较好，实行加盟政策时会在扣点上损失不少利润。消费者在购买晓芹海参品时，大部分是集中在随意性选择购买上。

青梅煮酒  谁主沉浮

大连市场销售的海参品牌（包括本地、本省和外地品牌）共有70多种，而真正占据一定市场份额、拥有一定影响力的品牌只有不到20种。覆盖的范围包含了各种消费能力、消费档次的消费群，已经形成一种产业集群的态势。在各个消费价格区间内，都有主力的品牌起着龙头带领作用，而且各个品牌的格局和营销手段都各不相同又各有所长。龙头企业和品牌一般是采取主动拓展市场份额的方法积极开拓，而大部分二线企业和品牌则依靠自身生产、经营成本的优势进行跟随性市场拓展。

大连本地的品牌在当地市场基本上没有渠道，都是直营的终端。所谓的渠道只是针对外地市场的经销商、代理商、加盟商的拓展上。在开发外地市场的时候，对于企业和品牌而言，渠道的掌控只是停留在总代理、总经销这个层面，以下如何流通、产品流向并没有相应的监控和督导策略和措施。

在渠道的价格管理上和经营策略上，企业采取一步到位的折扣价格进行供货，其他基本上没有更多实质性的经营支持，相当于把产品直接卖给了经销商。类似于“裸价”的政策给予了经销商更多的利润空间，但是在产品的价格上往往企业就没有办法掌控了。虽然企业也给予经销商一定的配货比例建议和销售价格建议，但是经销商在经营时多数从利润最大化的角度出发自行对价格和经销产品的配货比例进行了调整，企业无能为力。

品牌之间的竞争比较激烈，棒棰岛、獐子岛、晓芹这三巨头一旦选定地址开设一个专卖店、专柜，马上就会有竞争品牌跟随建立自己的网点。但是市场的整体竞争水平却相对比较低级、不理性。比如在促销手段上，只要进行，基本上都千篇一律的采用打折和买赠（变相折扣）这种变相价格促销的方式，单纯刺激销量，忽略了品牌核心价值的维护。

品牌竞争更多的是赤裸裸的价格竞争，各个品牌的营销策略不是根据各自的资源优势来设定，反而是跟随大多数品牌的销售模式来决定。好象是故意要追求同质化、而不去追求一种适合自己的差异化竞争模式，给人一种随心所欲、无所适从的感觉。这种结果导致的必然后果是适应这样竞争模式的品牌（哪怕他们基本上谈不上资源优势）逐步抢占更多的市场份额、迅速崛起。比如说“棒棰岛”的市场占有率、终端出样率、网点覆盖率最大化的策略占领最大份额的销售面积从而取得销量上的突破。

又比如“晓芹”的大众化品牌和价格定位，以及低成本收购、加工策略，为“价格战”提供了有力保证，在只关注价格的时候形成压倒性优势，从而在大众化和低档消费区隔内占尽先机。

产品的差异化成为大连本土海参企业渠道突围的一根救命稻草。棒捶岛卖场终端主力销售产品为淡干海参、盐干海参、半干海参、冻干海参、即食海参等几大系列。獐子岛卖场终端主力销售产品为淡干海参、盐干海参、喜贝等几种产品，品类相对比较单一。晓芹海参的终端产品是淡干海参、盐渍海参、盐干海参、冻干礼品、即食海参。除这三巨头以外。其他的海参生产企业也基本上是这些产品。可见，大连本地企业的产品重合度之高。可以预料，在未来的海参市场里，除传统产品外，礼品装和休闲系列将成为主流；细分市场的竞争，将是海参品牌营销的另一个起点。

由于各大海参品牌之间的竞争，最终的受害者是经销商。直接导致经销商的利润降低。目前的海参市场诸侯割据的局面在短时间内还不会改变。在内忧外患的窘迫形势下，如何抗击山东海参的入侵，维护大连海参的尊严，又如何在市场权力争斗中处于有利位置，从大连市场走出去，进入全国市场将是大连本土海参企业，尤其是各豪门的长期任务。

李惇建，跨越颠峰品牌营销顾问有限公司执行总经理，擅长品牌策划，区域市场营销战策划。

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朱梅，跨越颠峰文化传播有限公司执行总经理，擅长媒体策划、新闻传播和企业内刊、DM杂志策划。

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谢隆恩，跨越颠峰文化传播有限公司高级咨询师，专注海参营销研究，市场策划和品牌传播。

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周斌，跨越颠峰文化传播有限公司高级咨询师

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“强势”的界定。（依照蓝契斯特战略法则的市场占有率指标数据）

一、绝对强势

当产品、品牌的市场份额、市场占有率达到或超过73.88%时，产品、品牌进入绝对垄断地位，在该强势阶段，产品、品牌具有市场的绝对控制权。例如在微软的“视窗”软件操作系统、苹果电脑的CAD制图系统，这些品牌可以称之为“超级品牌”。

二、相对强势

当产品、品牌的市场份额、市场占有率达到或超过41.7%，达到这一指标线的产品、品牌，在产业中拥有几个势均力敌的对手，而产品、品牌的市场空间，则处于成长、发展或稳定阶段。

对于“强势”品牌、产品而言，确立竞争性的战略，寻求不断强化价值的力量，是保证成功的关键性环节。

案例分析　茅台品牌成长的最大障碍

茅台酒以国酒之尊，从历史中走来，在市场化的品牌成长中，无论品牌价值、品牌定位、品牌战略的竞争性，或者具体的市场指标（包括市场占有率、销售额）和“强势”品牌、领导品牌的基础标准数据，相差甚远。以“国酒”之尊，尚不能在高端酒市形成“强势地位”的战略优势，茅台品牌的战略，出现了成长性障碍。

对茅台酒而言，“国酒”价值深厚，是让茅台成为世界“三大蒸馏酒”经典代表的民族性、文化性的定位，也注定了茅台酒必须成为“寂寞高手”，成为白酒市场上，品牌林立的恶性争斗中的“孤独求败”。然而，茅台品牌从价值定位上迷失了方向，偏离了“国酒”本身所固有的核心价值――民族工艺、中华文化、东方文明的浓缩、代表，传播产品、工艺、传奇、特性上从营销传播和活动中，茅台酒陷入了普通白酒品牌的常规套路，走下“国酒”神坛，和市场上的一大群或真或假、或虚或实的所谓“价值品牌”“文化品牌”斗成一团。在市场“肉搏”中，茅台酒伤痕累累。

茅台品牌成长的最大障碍是“竞争战略”失误。从品牌价值、市场定位、营销竞争和品牌传播等一系列战略上的“偏离方向”“选错对手”，导致了战术策略执行的一连串失误。我们针对茅台酒近年来的营销、品牌战略展开分析：

一、茅台酒的竞争对手是五粮液吗？

从五粮液的产品分布、市场占有和品牌战略、整体市场份额的占有和销售额（超过100亿）分析，五粮液已经成为中国白酒市场最具市场力量的“第一品牌”。茅台的战略优势，已经无法在产品品牌和细分系列市场的占有上和五粮液一争长短。而在核心产品上，由于风格、价值、特色的不同，茅台和五粮液毫无竞争必要可言。^①

二、茅台酒品牌的核心价值该如何定位？

茅台酒的品牌内涵中，拥有了多层面的历史、工艺、文化、社会、人文以及情感，包括“传奇”的价值内涵。如果没有一个意义深邃，具有代表性的“价值观”来统领众多的价值内涵，茅台的任何一个价值诉求的力量，都可能引起类似品牌的围攻。因此，“茅台”必须确定“统领性”的价值定位；

三、如何围绕品牌价值战略，展开营销配称，让品牌资源集中、有效地传播？

目前，茅台的营销战略，由于缺乏明确的战略方向，显得杂乱无章。连央视“标王”时段的广告投放，也是草率，不具备战略意义的，和“国酒”的潜在价值产生了巨大的偏差。从品牌战略出发，确定一系列“配称”，才能有效地产生战略影响力，创造“压倒”五粮液的品牌价值优势。

稍微对“茅台”的品牌价值表象进行分析，我们明确地了解：“国酒”是独占性、排它性品牌定位，具备了深邃、浑厚的价值内涵。可见，对茅台酒而言，品牌成长的敌人，正是自身。因为品牌内涵的丰富，茅台酒的价值诉求杂乱无章，无法创建强有力的价值积累；因为品牌力量的“貌似强大”，茅台酒奢侈得可以和任何一个白酒新品牌、老品牌“缠斗”不休。

△强势品牌的“强势病”症结及表现

强势品牌的“强势病”，集体体现在以下几个方面的品牌症结上：

一、强势品牌“盲目自大”症

品牌具有市场优势后，不再以市场、竞品、消费者中研究需求、竞争以及动态的营销趋势，盲目自大，很容易被有备而来的攻击性品牌抢占市场份额。如“沱牌曲酒”的低档强势地位被瓦解；

二、忽略、忽视竞争品牌症

强势品牌对跟随、竞争性品牌注意、重视不够，忽略跟随性品牌的攻击性战略战术，等到危机临近时，庞大的市场网络已经“病入膏肓”。“泸州老窖”浓香型鼻祖被五粮液取代，这就是典型表现；

三、品牌价值老化、定位模糊症

强势品牌的价值没有随竞争、市场的变化而变化；原有的清晰、锐利化的定位在市场变化后变得落伍、不适用了，但企业、品牌毫不察觉；

四、强势力量过于强大，无法“掉头”、改变定位的臃肿症

品牌的力量和配套的产品、渠道、终端及消费者认知，拥有无法调解的“矛盾”和“弱点”，企业决策者很难做“取舍”的决策。

五、营销力量分散，市场、品牌控制权过于分散，无法集中调整竞争性战略？

强势品牌、渠道、终端以及各区域市场之间“山头林立”，品牌的传播策略，无法集中上、统一管理，开成战略执行上的误区。如某著名品牌的渠道失控导致强势品牌彻底衰弱，沦落为“促销”品牌。

六、强势品牌缺乏强有力的战略家、战略顾问对品牌的竞争战略进行价值创新；或品牌战略在执行过程中过于战术化的表现，让强势品牌失去了竞争力。

强势品牌强大之后，企业的决策者“守业”多于创业，无法从市场的动态成长中，不断实现价值创新。例如白酒产业中的剑南春、郎酒等品牌，均不同程度在决策者的“战略”执行力和视野上，存在差距，产生“强势品牌无战略”或“强势品牌弱战略”的战略“软骨症”。

案例分析　五粮液强势病的及时调整及自我战胜的价值战略

五粮液借助“买断品牌”的战略，迅速占领各区域市场份额的时候，“五粮液集团出品”的字样成为白酒业“品牌神话”，众多的具备、不具备市场管理能力的商家，纷纷跟进。五粮液的买断品牌，在短时间内挤满了渠道、终端。强势品牌扩张引发的“鱼龙混杂”的市场经营，不可避免让五粮液的品牌资产受到了削弱。

“买断”的产品品牌，如果听之任之，无限制地繁殖，五粮液好不容易建立起来的市场份额，将在大量子品牌的自相残杀中崩塌。其时，五粮液正处于快速扩张的关口，品牌价值、市场份额，正在逐渐甩开剑南春、茅台、泸州老窖等同档次品牌的混战。往何处去，是继续扩大市场占有率，还是提高品牌价值，收缩市场战线，让品牌价值夯实之后，再稳步前进？02年，五粮液处在品牌战略转移、转折的十字路口。

五粮液的自我超越，体现在以下战略的实施上：

1、核心品牌的价值提升、包装更新的战略实施――动用“饥饿销售法”，在全国市场网络上，全面更换“新品”，突破“高端酒市”的价格定位，让五粮液的核心产品品牌，进入全新的高档酒市“竞争空间”。

2、买断“产品品牌”的“断臂”和控制、扶持的“价值优化、市场优化”的战略实施――38个服务公司买断产品子品牌；一手优先扶持一批有价值特色、有市场基础和良好成长空间的产品品牌，如金六福、浏阳河、五粮春、五粮神等品牌。

3、强化渠道管理、强化区域性品牌的战略实施，规范区域竞争行为，阻断产品品牌的自相残杀、恶性竞争。通过营销秩序的调整，有效化解品牌价值流失的危机。

五粮液品牌以“价值提升”“强化”“稳固”的战略，战胜了“市场份额扩张”的战略，战胜了市场占有率扩大的诱惑人“陷阱”。通过该战略的实施，五粮液的“产业领导品牌”的地位更加稳固，产品品牌的市场力量更加强大。

△强势品牌自我更新的战略战术

强势品牌在市场上没有参照目标，没有竞争攻击点。如果只成为其他品牌的“标杆品牌”，成为其他品牌的“营销攻击点”，从“防御战略”出来稳固市场、品牌基础，品牌的成长，是处于被动状态的。因此，可以运用下列自我更新、自我攻击的战略，和围绕核心战略而设计的战术策略，来实现强势品牌的成长、更新。

一、动态价值更新的检测、运行系统，推进强势品牌的价值稳固、深化

1、从同类竞品的势均力敌的跟随性品牌的分析中，检测强势品牌的价值定位状态，衡量品牌价值是否陈旧、老化，还能否“游走”市场反应，精确地驱动消费导向。

“水井坊”以“中国白酒第一坊”的高档酒品牌定位，迅速创建了市场优势，成为高档酒市的代表性品牌。先入为主的定位产生了“光环”和“领头羊”效应。同时，“水井坊”酒从品牌内涵和营销策略的“配称”上十分准确地体现了“第一坊”的高贵、典雅的风格。

“水井坊”的成功引发了“高档酒市”的开发潮。国窖1573、五粮液、茅台、金剑南等品牌迅速跟进。“水井坊”发现了“第一坊”定位在激烈的高端品牌竞争中，已经十分苍白和空洞。于是，延续“高贵、典雅”的品牌价值基础，“水井坊”从“第一坊”和消费人群的关联度――“高尚生活”，和“水井坊”的新定位为“高尚生活元素”，清晰地把“水井坊”的价值和目标人群的身份、地位、品位融合起来，在激烈的高端酒市场，“水井坊”再次以明确、充实的价值定位胜出。

2、通过对市场、消费者的需求动态分析、潜力预测，在不同的营销阶段，调整（微调、校正）品牌方向，不断以“价值领头”的优势占据动态、变化中的市场领导地位。

可口可乐、百事可乐的品牌价值展现，总是通过音乐、舞蹈以及体育、运动各种时尚元素的融合，来引导一个又一个新的消费潮流。因此，无论“可口可乐”，还是“百事可乐”，都能以最切合消费者需求的“唱歌”或“跳舞”，让品牌价值不断传播，不断占据一代又一代消费者的心智，成为全球化的强势品牌。

二、强者的最佳防御原则：攻击自我，自我攻击

由于强势品牌处于防御地位，因此，防御者提升地位的最好办法，是不断自我攻击。也就是说，不断推出新产品、新服务，让既有的产品和服务变得过时，实现自我更新，从而强化领导地位。IBM利用强大的研发实力，每隔一段时间便推出新的服务器、计算机系列，不断创造“运动”的优势，让“移动”的目标，竞争对手很难赶上。

案例分析　吉列（Gillette）的自我攻击

吉列通过不断自我攻击占领了剃须刀市场。60年代初，竞争对手威尔全森刀具公司推出不锈钢刀片；1970年，威尔全森推出粘合刀片，吉列公司开始集中力量，打一场漂亮的防御战。

（1）世界上第一个双刃剃须刀特拉克型剃须刀推出TracⅡ

（2）6年后，吉列推出“阿特片”（Atra），直接攻击TracⅡ

（3）随后，吉列推出了“好消息”（Good news）一次性刀片，阻击了竞争对手（BIC）比克公司

（4）紧接着，“皮沃特”可调节一次性刀片（Pivot）又攻击“好消息”（Good news）

通过一系列的自我攻击，自我创新，吉列占有了全球65%的剃须刀市场份额。

自我攻击可能会牺牲眼前的利益，却有一个根本性的好处，保卫市场份额，巩固缺失市场的品牌地位。从另一个角度思考，假如不自我攻击，市场份额就有可能被大量的市场追随者、竞争者所蚕食、瓦解。

产品、品牌名称出来后，由于中国语言的“联想”和“暗示”的性质，可以调动各种传播手段，从以下程序开始产品或品牌的“故事”设计。

定位主张

品牌破题

消费死穴

撕开市场

氛围营造

基础夯实

价值提升

 

                             （图Ⅰ）

案例展示　“胡同坊”酱肉的产品故事，（改写自《销售与市场》）北京经典营销系列文章创作、传播系列

北京“胡同坊”酱肉连锁店是一家新开设的熟食连锁。在京城“熟食”市场，“老字号”林立，不同风味、特色的个体熟食连锁店更是遍布市场。如何从“无品牌”市场，借助低成本或接近“无成本”的广告传播策略，开展品牌传播，让“胡同坊”酱肉迅速形成“品牌认知”，确立连锁品牌的价值。“胡同坊”酱肉用讲述产品故事的传播策略，开启了低成本广告传播之门。

“清朝初年，前门外商号云集，店铺林立。鲜鱼口内，有一郑家，以擅长做肉食而闻名。所娶京东通州媳妇精于烹饪，尤擅长酱肉。每一开锅，香溢整条胡同。四邻争相问询，辗转相传。大宅小院均以郑氏配料为正宗。这就是今天‘胡同坊’的根”。产品的娓娓道来，听众不知不觉间，仿佛进入北京胡同，闻到酱肉飘香。对消费者而言，故事的真实与否并不重要，重要的是：产品具有了文化、传统、传奇的价值内涵，产生了“先入为主”的心智认知，同时，品牌充满了京城浓郁的“人情味儿”，这是传播的驱动核心之所在。

仅仅有传说的故事性叙述还不够，对于“酱肉”产品的独特价值，同样以生动的故事性描述，来强化“产品利益”的认知：

“菊有芳，枣有灵，月明小院有厨房。把鲜活料，兑药材汤，看灶六红，大厨累，二厨忙，先辈功夫，后辈传扬；汁奇浓，色鲜，味奇午，胡同坊，酱肉专长。”寥寥几十字，把“胡同坊”的工艺传承、品牌（产品）定位――“酱肉专长”以鲜活、生动的语言表达出来，让“酱肉”拥有了“文化品位”。在这两段“故事性”的产品描述中，产品的历史价值，独特的“酱肉专长”定位成为支撑该产品品牌价值传播的重要力量。因此，该产品品牌在没有广告费用投入的前提下，依靠“产品故事”的终端接触、流传和口碑传播的散发，迅速从北京众多的酱肉产品市场中脱颖而出，成为月销售超过400万元的超级熟食品牌。

回味“胡同坊”的品牌传播，“产品故事”的讲述中，讲了“傍大款”――以故事衬托“老字号”，树价值――工艺传承、正宗、精制的酱肉，富有京城风味，巧定位――“酱肉专长”的强有力定位，成为“酱肉市场”的一面旗帜的整个过程。该过程和篇头的图示，从流程上也正好吻合，十分巧妙地让故事为产品品牌的传播，产生影响力巨大的市场传播效应。

在许多城市，老字号、新字号的产品，商店、饭馆，都拥有产品、创业者、商号或特色服务的故事，把这些故事包含在产品、品牌的传播过程中，成为产品、商店、服务的有机组成部分，很容易在城市消费者中产生强大的“字号”广告传播效应，沉淀品牌文化、品牌的独特内涵。

“巴国布衣”酒楼以“巴蜀鬼才”魏明伦的“酒楼典故”传播，成为川菜品牌中的“高端文化餐饮”品牌；“廖记棒棒鸡”“耗儿洞牛肉”“夫妻肺片”“韩包子”“龙抄手”等成都著名的小吃、熟食品牌，同样可以通过产品故事的针对性策划、传播，实现品牌价值的全面提升。

让“酒”产品，“酒”品牌讲故事，中国酒丰富多彩的文化，在不同的酒产品中，更如同群星闪烁。让产品故事低成本地在市场上、消费者间流传，无疑是广告传播的“四两拔千斤”的策略，值得企业、策划人深入研究。

案例展示　棒约翰比萨的品牌故事（papa john´s）

棒约翰原来是一个规模小，经营品种杂乱的“杂货店”。既卖pizza，也卖干酪、牛排、三明治、火腿汉堡、炸蘑菇、炸南瓜、色拉和洋葱，缺乏经营重点。但公司的创始人约翰是制pizza的高手（是必胜客的创始人之一）。他制作pizza用自然成熟的蕃茄和新鲜包装蕃茄现制，不用干酪而用意大利干酪，不用冷冻面粉而用新鲜面粉；不用自来水而用纯净水……这一制作过程，就是“最高级的pizza”的制造过程。

因此，棒约翰针对必胜客展开了“更高级的原料，更高级的pizza”的定位，并删除其他经营品牌，突出“更高级pizza”的核心产品。在传播战略上，棒约翰设计了创始人约翰从必胜客离开、分立门户、制造“更高级的pizza”的故事。故事一经传播，引起了市场巨大的反响。必胜客十分恼怒，便又毫无办法。“棒约翰”的“高级pizza”的品牌故事，演绎了品牌价值，让一个小品牌成功地站在“领导者”必胜客的肩膀上。很快，棒约翰成为美国市场最成功、最受欢迎的pizza品牌。

“棒约翰”pizza的成功，源自于针对“必胜客”展开的“进攻性品牌定位”，又巧妙借用创始人约翰来自于“必胜客”创始人的故事，着意渲染，在顾客关注的“品牌故事”中，品牌价值超越了“必胜客”，自然就吸引了一大批属于“必胜客”的消费群体。品牌定位借故事的讲述，从“口碑流传”上，形成了低成本的广告力量。当然，“棒约翰”的经营上的“配称”策略，也是促进品牌价值传播必不可少的环节。

相比较于“产品故事”而言，“品牌故事”的传播，更加注重对顾客、市场状况和竞争品牌的“强势”“优势”研究。在顾客消费需求的潜在需求以及竞争性/领导性无法提供的“消费价值”领域，创造、传播一个故事，演绎品牌传奇，对于品牌成长来说，是十分有效的传播策略，对照（图Ⅰ），品牌故事的讲述，程序为：

1、破题

选择“故事”与品牌价值定位关联的题材，以富有传奇性、顾客影响力和简洁的语言，进行故事讲述；

2、瞄准顾客来满足、潜在或竞品固有的弱点的“死穴”进行故事主题设计；

3、传播故事（综合运用各种接触性和非接触性媒体）

广告、促销、商品氛围，从设计、创意上，把故事的主题不断重复、灌输在和顾客接触以及非接触性的媒体传播中，实现低成本策划传播；

4、氛围营造，和品牌价值主张相配套

在故事的传播中，可以选择各种推广、传播、公关活动及“战性”沟通的机会，强化故事的氛围，进一步强化品牌价值在故事传播中的表现；

5、价值转换

把故事转化成销售力，顾客吸引力和品牌差异化的重要标志，并成为该类别市场的领导性品牌价值。

无论是从品牌、核心价值，还是从品牌的定位、细分诉求等层面上进行品牌故事性传播，都应该注意故事的价值“夯实”。没有价值分量，没有定位方向的所谓品牌故事，不过是“皇帝的新装”，和品牌的价值沉淀、价值传播，是无法产生驱动作用的。例如很多白酒品牌为了突出品牌的历史、文化价值，虚构、抄袭、套用、剽窃各种历史、文化、名人、帝王的故事，在传播中，往往牵强附会，也无法自圆其说，这是“品牌故事性”传播的误区，应该引以为戒。

反面案例　“曹操贡酒”的品牌故事（略）

产品、品牌的故事讲述，是自然、流畅、低成本的广告、品牌价值传播策略。中国酒文化源远流长，许多产品、品牌的故事，可以串起品牌的成长历程，体现品牌价值内涵。

文君酒是一个经典的历史文化名酒。“司马相如和卓文君”的“凤求凰”的经典故事，成为中国式的浪漫主义爱情的最好传播载体。但由于“文君酒”没有从品牌内涵、产品风格、营销经营活动的一系列配称上体现“爱情·古典”文化的价值内涵，很好的品牌故事资源浪费了。

杜康酒是中国“酒祖”杜康传说的产品、品牌载体。“杜康造酒”说是典故，成为中国酒文化公认“起源酒”；曹操的诗句“何以解忧，唯有杜康”为该品牌增色不少。但由于品牌故事和品牌的价值宣传、市场营销状况相差甚远，“杜康”只能沦为“小区域品牌”。

致中和是黄酒中的“老字号”品牌，源自创始人“致中和”的传奇行医、酿酒经历，在二百多年的市场发展、工艺传承中，成为具有独特价值的“养生酒”。假如该品牌以故事性的诉求来传播“养生保健”的独特，品牌传播的力量会更加强大。

在讲述产品、品牌故事时，“自动传播”是故事构思、策划、传播的基点。因此，设计、选择产品、品牌故事时，应该：

一、故事和产品主张、品牌内涵的价值逻辑

以产品特质、风格，创始人传奇，工艺上独特的风格和品牌内涵的关联点，选择产品主张在“市场接触”中产业的价值，在故事的演绎、讲述过程中，自然而然地产生产品主张、品牌价值或品牌定位的结论。如“棒约翰”pizza的精选原料、精制过程，很明显让市场消费者感知到主张。

二、故事和消费文化认知的吻合

故事和消费文化认和，在故事的设计、讲述方式上，应该协调、吻合。高档次、高品位的品牌、产品，故事的讲述“方式”应是“阳春白雪”；大众化、流行性的产品或品牌，故事的讲述就充满了“社会性”“下里巴人”或流行文化的特色，以便于消费文化更有效地传播。

三、巧妙让故事成为产品、品牌的“特质”

故事在广告、促销及终端问题的传播中，是传播的主体，这是比较直观的作法；而在产品、品牌的传播中，让故事成为产品、品牌的有效组成部分，成为产品、品牌内涵的特殊环节。如“胡文虎”和“万金油”的故事；“胡同坊酱肉”中的“胡同肉香”的故事影响力，悄悄地影响消费者的品牌认知。

四、巧妙策动产品、品牌故事的低成本传播，带动品牌文化的能量扩散

故事的低成本传播，可以借助“沟通”传播的核心能量释放效应，让产品特质、品牌独特的内涵，随消费者的口碑而扩散。只要有产品，有品牌在市场上、终端上与消费者接触，就能产生价值传播、文化传播的力量。当然，借助免费的媒体报道、商业故事传播，也是生动、有趣的产品、品牌故事的传播途径。

五、从故事的传播中提炼品牌价值、产品主张

这是品牌价值固化、提升的策略，是进一步强化故事于品牌、于市场的特殊价值，在“棒约翰”的故事传播中，“更高级、更优质的pizza”的价值，通过持续深入的连锁店经营传播，在集中资源经营“高级pizza”的过程中，得到了价值强化。因此，papa John＇s pizza能超越“必胜客”，引起美国商业办的注目。

王老吉凉茶的品牌故事，也是从“王老吉”这一“岭南药侠”的传奇经历开始的。在品牌定位上，“王老吉凉茶”提出了“王老吉”的凉茶降火独特的药用价值、饮用价值，创建了“饮料”新品类。从品牌的“地域化”色彩传播上，“王老吉”通过《岭南药侠》的电视连续剧传播，实现了“品牌故事”和价值定位的衬托和突出。品牌的背景、流传的人文传奇文化和新消费价值点相互映衬，有效地传播、突出了“降火”功效的独特消费价值。

在产品推广和品牌传播中，运用故事的独特传播特性，对带动品牌、产品低成本、高效率地传播。

    ——撕开、攻击、迂回包抄、游击、偷袭的策略

白酒新品入市，是“营销长征”的第一步。而在白酒的各级市场，各个市场档次空间，“品牌”林立，“产品”如云。而绝大多数“新品”入市，奉行的是“精神胜利法”，盲目相信所谓的“品牌细分”^①“品牌概念”^②“商标联想”^③或“渠道突击”^④“终端促销”^⑤。但进入市场，便陷入层层包围，新品的成活率^⑥低，营销成功率也低。

新品入市，我们首先必须清晰地界定“新品”的类型和内涵。

1、“新瓶旧酒”型新品

品牌名、商标、包装更新，而产品品质的核心部分没有改变。这是绝大多数白酒“新产品”“新品牌”的通用策略，同时也是最失败的“新品开发”策略；

2、“品牌繁殖”型新品

副品牌、子品牌的产品品牌、延伸品牌等形式的产品品牌开发，其目的是扩大市场占有，完善产品系列最大宽度、深度占有渠道、终端空间；

3、“概念包装”型新品

以各种新概念、混合概念或“细分”“文化内涵”等层面的诉求，赋予新产品以不同于常规的“价值内涵”；

4、“竞争逼迫”型新品

因市场、渠道、终端的竞争压力、成本压力而推出的“应对型”或“收割型”的产品，往往缺乏明确的战略导向，缺乏产品主张和品牌价值内涵；

5、“品类突破”型新品

从传统白酒，同质化的品质、工艺、香型中创造新品种、新品类，形成新的市场空间和创建新的竞争格局。

在白酒市场，新品入市的主要策略及常规套路，依企业实力、资源、市场基础的不同，通常有以下几种“招数”，在营销策划和“品牌塑造”中被经常使用：

1、糖酒会招商入市

利用糖酒会，以展览、洽谈、广告和产品利益的“比拼”，获得区域经销商的认同，实现新品入市；

2、旧有渠道、终端的反复开发入市

从原有的区域市场、经销商、渠道、终端，进行产品更新，结合市场竞争和消费需求的新状态，实现新品“覆盖”或反复开发入市；

3、漫天撒网式的游击入市

运用各种招商、市场拓展、业务合作手段，再会同市场开展游击入市活动，合作一个，开发一个市场、产品成长的整体局面，很难在艰难的市场拓展中形成。

4、“样板市场”终端强攻入市

利用区域样板市场的精耕细作，取得区域市场“点”的优势。但由于白酒产业、市场的品牌进入门槛低，“样板效应”很难形成辐射效应。（样板辐射更适用于独特功能、技术的新产品）

5、花哨的区域“策划”“炒作”入市

运用各种常规、非常规，噱头式、短期掠夺式的炒作、策划方案，实现新品入市。大部分品牌属于“叫好不叫座”，或者“既不叫好，也不叫座”，如赤水河、力帆酒等新品入市策划。

以上这些新品入市的策略，无论炒作、传播得多么沸扬，白酒市场给新品成长的机会、空间依然很小。原因何在？其根本原因，就在于白酒新品“价值”的缺失，新品的品牌战略、营销战略模糊，无法从“品牌价值”“品牌定位的差异化”以及“品类创建”的战略方向入手，跳出同质化、低水平竞争的陷阱。

把白酒产品入市比喻成一场“战役”毫不为过。面对“战役”，必须部署战略战术，从目标“对手”，目标市场，“兵力”投入，“后勤保障”，进攻、防御、退半的“工事”、“壁垒”以及各种状态下的战术设计，然后在“执行”中贯彻战略、战术原则。根据“战争法则”，新品入市必须遵循的基本原则是：

①集中优势传播、推广资源，集中于一点，进行地毯式的新品传播攻势；^①

②拥有资源优势的品牌，必须以绝对优势力量攻击老品牌（产品）或替代性品牌、产品；^②

③若无法拥有绝对优势，必须在局部或实施战略的地点创造出相对优势，灵活机动地形成新品的相对“强势”；^③

④实施差异化价值诉求，产品、品牌主张，脱离同质化市场，同质化营销模式；^④

⑤实施“品类”创新、创建战略，以“新类别”细分消费市场，并带动“新品类”的同类产品、品牌共同做大“市场蛋糕”。^⑤（①－⑤的代表案例见注解）

从不同的“新品”类型进行“入市”的研究，规划具有适应性、战略性、实战性的入市策略，可以以下列战略方向进行入市策划：

一、“撕开”战略

1、定位、细分品牌价值，以“精准、锐利”的新价值撕开同质化市场。如水井坊的“高尚生活元素”定位；

2、新品类撕开同质化产品市场，如“劲酒”的“保健酒”品类，“金士力”的“健康酒”品类；

3、广告、促销、价格、产品特色撕开同质化市场，如“杞浓”酒的广告攻势突破果酒市场；

4、营销模式撕开同质化市场，如“口子窖”的终端营销模式，“五粮春”的烟草网络营销等。

二、“攻击”战略

1、攻击老产品、老品牌的市场，对自己的产品、品牌进行否定、创新、创造新的市场价值和业绩；

2、攻击目标市场，对选定的区域市场，集中品牌、营销资源进行新品上市攻击；

3、攻击目标品牌，在目标市场选择合适的竞争对手，有针对性地发动攻击；

4、攻击消费者的品牌认知，以顾客的心理，运用“定位”来创建品牌新认知，如水井坊－高档酒。

三、“迂回”战略

1、市场布局迂回：从农村到城市，或从城市辐射到农村的营销布局；

2、渠道网络迂回：从一级到二级或从分销成员到总经销的渠道布局；

3、终端网点迂回：从不同的终端分类中布局终端占有率和终端生动化水平；

4、包夹竞争对手品牌、产品的迂回：以多系列产品或针对性品牌价值主张来布局新品入市。

四、“包抄”战略

1、目标市场包抄：在目标市场周边推广新品，形成“包抄”，如“小角楼”成都市场推广；

2、目标渠道包抄：从核心渠道的分销、枝叶网进行营网布局；

3、终端包抄：从部分终端向目标终端包抄；

4、广告、促销包抄：跟随性广告、促销，突出产品独特利益点来进行包抄。

五、“游击”战略

1、竞品消费认知游击：在对手的品牌认知上，以应对、竞争性的主张进行游击进攻；

2、区域市场游击：对所有市场机会点进行突破，形成“游击声势”；

3、渠道、终端游击：对渠道、终端进行分散式设点，以低成本获得出样机会；

4、广告、促销游击：在机会、品牌、战略市场，实施不同的广告、促销投入，执行策略。

六、“偷袭”战略

1、竞品品牌价值、产品利益薄弱点偷袭――抓住对手诉求上的“缺陷”“漏洞”或品牌、产品固有的弱点，进行“诉求”“定位”偷袭，让对手无法反击。

2、渠道、终端偷袭――以创意渠道、终端来获得对手的渠道、终端优势；

3、促销、广告偷袭――以创意广告、促销来瓜分对手的消费群体；

4、偷袭竞品最强大的核心市场――以对手来防备之机，搭最强者的顺风车，“老二战略”。

在实际应用中，新品可以依实际竞争状况，灵活组合运用各种战略战术，机动应用。

在产品和品牌之间，新企业和老企业面临同样的难题。

“品牌之路漫长，品牌价值积累周期长，品牌沟通难度大。”所谓“做品牌”，其实是动作“产品品牌”。

品牌是什么？从概念上，品牌是消费者心目中代表某种价值的产品、商品名称。品牌包含两个展现的意义：①存在于消费者的认知、记忆中；②成为某种类别的“代名词”。例如Dell代表电脑直销，Volvo代表“安全”轿车，“同仁堂”代表地道、高品质中药等。可见，品牌的背后，必须有强大的产品支撑。

白酒市场“品牌”之风盛行，所谓“文化品牌”“历史品牌”“质量品牌”“高档品牌”“渠道品牌”“终端品牌”的说法不一而足，品牌满天飞，但到处都是所谓“品牌”的残肢断臂。从品牌的概念中分析，白酒业所销的“品牌”，不过是企业策划人对“产品品牌”的混淆。没有形成市场份额，没有形成消费基础，没有取得市场、顾客的认同、取得成功，再灿烂多姿的“品牌”，也仅仅是“产品包装”或“炒作”。迪克牛仔的歌曲“有多少爱，可以重来；有多少人，值得等待”可以改为“有多少市场，可以重来；有多少品牌，值得等待”了。

从大部分白酒中、小企业的品牌营销管理水平分析，其动作水平就十分低下。白酒产业是传统产业中的“传统”，产业管理技术、竞争水平不高，品牌营销长期处于“摸着石头过河”的低水平经营管理阶段。因此，白酒产业从经营管理上需要三个层次的经营管理创新：

第一层次：基础管理水平的提高，基本营销要素的重视；

第二层次：品牌管理、营销推广水平的绩效提高，运营效率的提高；

第三层次：品牌战略、战术的竞争性动态应用。

如果没有第一、第二层次的管理基础在企业、品牌运营中的实践性提高，在白酒产业、市场上谈“品牌策略”，统统是无稽之谈，全是不顾市场营销、品牌成长规律的“纸上谈兵”。

因此，我们倡导“产品化”运动。

案例　五粮液的成功，源自于“买断战略”催生的“产品化”运动

业内人士评价“五粮液”的成功时，往往归功于“买断战略”；而“买断战略”的实质，其实有“前台”和“后台”两个重要的战略实施（布置）点。前台的战略点就是“产品品牌”的营销推广。如五粮醇、五粮春、五粮神、浏阳河、金六福、京酒等一系列具有独特“产品品牌价值”和区域市场优势的产品，为“五粮液”成就白酒霸业，奠定了坚实的“市场份额”基础；后台的战略点是“品质、质量”和管理、运营模式的支持。虽然由于战略执行中出现了“品牌泛滥”“市场失控”“核心品牌资产流失”以及“子孙品牌倾轧、混战”的局面，但前台的大品牌的成功，迅速拉动五粮液品牌地位和市场领导力量的提升、强化和稳固。

五粮液一系列“产品品牌”的成功，在于各自“产品品牌”的独特市场定位和品牌价值的综合传播。五粮春的“姐妹酒”借势定位，金六福的“福文化”传播，浏阳河的“大众化亲和力”品牌内涵，无疑成为白酒产品化运动中的“领跑者”。

案例　茅台迎宾酒、王子酒、金剑南、银剑南“产品化”运动的失败点

茅台、剑南春“跟进”五粮液的买断战略，同样开发了一系列子品牌（产品品牌），但为何没有获得成功呢？关键性的失败点在于：

1、产品品牌的价值内涵不足，市场、品牌定位模糊；在战略先机已失的前提下，无法从市场细分、价格档位以及品牌价值定位上形成对市场，对消费者有“说服力”的消费依据，产品品牌无法获得外部成长的推动力；

2、核心品牌茅台、剑南春的品牌战略模糊，没有对“产品品牌”形成强力品牌价值“支撑点”，品牌资源对“产品品牌”的支持力量微乎其微。因此，产品品牌就缺乏了成长的内在运动，成长发展空间进一步受到遏制；

3、产品品牌自身的营销战略混乱，既要销量，也要高价格、高价值，产品品牌陷于“两难格局”。

产品化运动的两大原则：

原则一：以质量、工艺、品质等消费利益为产品取胜的基本武器。

五粮液旗下众多品牌（产品）的成功，有赖于五粮液“品质战略”的强大支撑。五粮液的品质、工艺战略，一直是该企业十分重视的“企业内功”修炼。在传统产业，特别是“酿造”这一工艺复杂、产品品质难于控制的技术条件下，质量、工艺、品质的基本功，为五粮液的战略实施，为“香浓天下”创造了强大的核心竞争力。特别在“勾兑酒”盛行，白酒勾兑技术的进步为大量的白酒企业带来了“降低成本”“快速开发产品、开发品牌”的机会时，五粮液的品质之剑，是十分锐利的。茅台王子酒、迎宾酒从“习水酒厂”出来，失去了“茅台”的独特品质价值的支持；“金剑南”在产品工艺、品质上源自于“剑南春”，但仅从包装和营销传播上进行“提高”，试图突破“剑南春”的中游价格区间。没有强大的“品质差异”战略的支撑点，“金剑之舞”成为无人喝彩的自娱自乐。当华丽的“盛妆”被市场业绩无情的脱下、撕毁时，产品品牌成功的基础，依然是质量、工艺、品质。^①

原则二：以市场、消费者为中心，力求从产品价值上取胜

“顾客中心论”以市场、消费者的需求满足为导向，是产品品牌立足于市场的基础^②。因此，产品品牌的高层导向、消费者导向，是创造产品市场价值，获得市场认同、消费者信赖的重要的基础工作。在白酒产业，大部分成功的产品品牌，都能从这一方向上建立良好的基础，从而稳固了营销最基本的构成单元。

“金六福”的系列产品，以高品质、低价位和迎合传统百姓心理的“福文化”传播，不断满足大众化市场的消费需求。

从市场份额、渠道、终端占有空间的扩大中，不断积累“产品品牌”的价值内涵，成就了大众化市场具有明显“品牌信赖”的品牌。

“皖酒王”“诸葛酿”这两个广东市场的区域化品牌，完全以广东酒市场消费者的需求，形成了一系列产品、渠道、价格、广告促销及品牌价值传播的“套路”，从产品价值上建立了地方消费者的品牌信赖，从而成为广东市场最强势的区域产品品牌，长势不衰。

①：水井坊酒在“品质、工艺、质量”的产品化基本原则上的“策划”“炒作”，是具有深远的战略意义的。例如“考古发现”“微生物研究”“水井坊酒窖”以及“产品复原”“开发”的一系列技术开发创新的传播、设计，虽然“策划”“炒作”的痕迹明显，但消费者是无法深入追究、论证的。

②：后续有专题论述、批驳“顾客中心论”，并阐明“竞争中心论”“定位中心论”的实用意义。但作为基础市场规律的核心理论，处于成长、发展阶段的品牌或产品、或企业，依然要关注“顾客基本需求”。

产品化运动的基本任务：

引导、带领、驱动品牌价值不断丰富、深化、升华

营销的“产品化”，是让营销从浮华、虚燥的状态，脚踏实地地开始“营销基本功”的锤炼。任何一个成功的品牌，在最原始的“产品”环节，无不精雕细琢，极力打造“完美” 、“价值感”鲜明且具有独特的价值意义的产品。只有“完美”“价值感”丰厚的产品，才能带领、引导、驱动品牌的价值不断丰富、深化、升华。

审视近年来取得巨大成功的白酒“产品品牌”，如口子窖、金六福、枝江大曲、小角楼等，无不在产品价值、独特性、差异化、风格特色及消费利益上大做文章。

案例　三星手机在本土手机市场的成功，基本上是产品化品牌运动带来的。“三星”基本上不做品牌形象、品牌价值或品牌定位的传播，而是精心打造每一款“手机产品”。从“Anycall”折叠式外形的专利占有，到“Anycall耳机”、“Anycall旋转摄像”“Anycall007手机”，每一款三星Anycall产品，都独立运用“集中广告、促销传播”，“创建单一产品渠道”和“产品品牌”销售推广最大化、最深化的营销传播策略。市场推广结果证明，三星Anycall系列产品，款款市场占有率和顾客认知度领先，并成为手机市场中的“潮流化”“时尚性”产品。三星产品品牌的成功，引导“三星”在中国市场超越了Nokia、MoTo等强势品牌，成为本土手机市场的霸主。

案例　“金六福”的产品化运动，是立足于渠道、终端，立足于大众化消费市场和百姓消费情感的满足之上。在品牌创立之初的“好日子离不开金六福”诉求的带领下，金六福一星到四星的产品，填充了“中档酒市场无名酒”的市场空间的“断档”。既满足了市场，又确立了品牌地位。随后，“福星”系列产品的重合性推出，借“2002年世界杯”和米卢的市场影响力、号召力，把“福文化”的价值从“体育营销”的爆破中传播到本土市场的每一个角落。“福文化”的传播，和“产品化运动”的推进是紧密相连的。“中秋团圆”“春节回家”“有喜事就有金六福”的传播和“时尚化”产品包装的改进，“金六福”的“福文化”传播也与时俱进，品牌价值内涵在产品化运动中得以全面体现。

白酒业产品化运动的方向：

“正本清源”是中医理论，应用在“虚火旺盛”的白酒产业开发、中小企业的“品牌”实践中，具有十分重要的现实意义。白酒的“本”是品质，“源”是工艺，是民族化产品的特色风格，是精神化产品独特的工艺流程和属于不同品牌、不同地域的口感特色。因此，“正本清源”应该追溯到白酒产品的源头，从产品不同的流派、产品的特质中，反璞归真，去伪存真，抛弃华而不实的所谓“品牌概念”，致力于“本色产品”的开发、传播和推广。

1、本色产品品牌

以“原产地”“原生态”“自然环保”等产品的天然本色，突出体现白酒及中国本土化、民族化产品的“天然”魅力；

2、民族化产品品牌

从传统工艺的民族特色，不同地域的酒的口感、风格的全面体现中，从包装、品牌形象、品牌文化的价值传播中，创建具有中华民族风韵的产品品牌；

3、风格化产品品牌

从情感、情结的风格化，如新疆、西藏、蒙古的“浓烈”风格，“国窖”的“品鉴”风格，闽南米酒的“烧酒”风格方向，塑造鲜明的地域文化特质，为风格定型；

4、消费性产品品牌

从消费细分、档次、口感及消费文化的形成、积累、创建上，体现大众化产品品牌和大众消费者的密切关系，如金六福、二锅头、绵竹大曲等产品品牌的强化与价值巩固；

5、新品类产品品牌

利用品类细分，从传统白酒及当前“浓香天下”的“大一位”局面中，开发、分割、占有新的品类市场，形成新品类的强势、特色的产品品牌。如“米酒类”、“低度酒类”“混合酒类”等。

在白酒的产品化运动中，欣赏同行的产品，吸收其优点并加以创新应用是十分重要的。

市场地位战略就是要做到与众不同。“与众不同”意味着企业、品牌必须选择不同于竞争者的经营活动，以创建市场地位的优势。

五粮液依靠“买断战略”，以大量的区域化“产品品牌”，依托五粮液强大的品牌、品质资源，迅速脱离“秦池”“孔府家”的“广告标王”崩溃之后的混乱“战场”，以市场基础的扩大，渠道、终端的占有和消费文化认知的建立，产生了“与众不同”的市场战略效应，一举奠定中国白酒第一品牌的战略优势。

剑南春的市场地位战略比较“暧昧”。一手举起“文化旗帜”，试图以“大唐历史”和“盛世文化”形成战略优势；另一方面羞答答地以“金银剑南”为排头兵的“买断跟随”模仿五粮液的套路，战略先机已失，继而打品牌战，“芝麻”“西瓜”都没有抓住，也消失了“品质”“价格”战略优势的实施机会。

泸州老窖的市场地位战略从企业品牌扩展到了“原产地”品牌，企业行为和政府行为混为一体，“买断战略”演变成产品搭车包装的闹剧。泸州老窖的传统市场优势，因地位战略的模糊大大削弱，泸州老窖的品牌地位，实质上已经沦落为名酒中的“陪衬”。

水井坊脱胎于“全兴大曲”。这是一个成功的“商端价值战略”的市场地位战略。依靠“高品质”定位，水井坊从“中国白酒第一坊”成功地从包装、品质、广告、品牌内涵演绎，确立了“高档酒市”的形象、价格、品牌感受的标准。对市场地位战略性的“包装”和“演绎”，是该品牌地位巩固、价值力量传播最成功的“典型营销案例”。进一步深入到“高尚生活元素”的价值定位强化，更有效地巩固了水井坊的品牌价值地位。

市场地位战略的选择依据（企业、品牌战略的基础点、方向点选择的理论依据）

白酒品牌的“混乱竞争”就源自于“市场地位战略缺失”。这一特征在白酒产业的大、小品牌，在整体和局部市场，都有明显的体现。因此，可以从品牌、企业、营销地位的成长状况、市场竞争状态以及品牌内涵、价值分析中，选择适应品牌成长的“地位战略”。

一、选择产业位置的地位战略

从产业结构、产业组织和产业竞争中，依靠品牌所拥有的市场份额，产业地位的优势，以强势的产品、价格、渠道、广告促销以及产业发展标准、趋势的领导性资源，不断强化品牌“差异化”的战略优势，产业的领头羊、市场区间的强势品牌均可以运用该策略。如五粮液、剑南春、沱牌曲酒，甚至“二锅头”。①

二、选择市场位置的地位战略

从企业、品牌所处的市场位置，组织、运营一整套围绕“市场地位”的品牌营销传播策略，从“市场区间”上建立竞争力优势，拥有市场最有利的攻击地形、防御堡垒和份额控制“坚垒”，以“市场优势”来保证品牌的竞争力。如皖酒王、今世缘、洋河大曲②、口子窖③、国窖1573④等品牌。

三、选择终点品类的地位战略

对“酒类别”进行品类细分⑤，利用品类的竞争空间创造，来形成“无竞争状态”市场的强势品牌，并成功领导该品类。如劲酒、致中和⑥、金士力⑦等品牌。

四、选择满足细分人群最广泛需求的地位战略

从品牌、市场选择最广泛的消费人群的各种显性、隐性需求，进行全面满足，形成广泛的品牌认知和市场依赖。如小糊涂仙、分金亭、小角色楼、江口醇等品牌。

五、选择依品牌、产品接触途径的细分市场优势地位战略

针对不同细分的客户、消费者、渠道以及各种终端，或者局部区域性、地域性的需求市场，从渠道终端以及品牌价值的体现方面，确立细分市场的强势地位优势。如礼品酒市场、纪念、庆典酒市场以及其他细分接触途径的市场区隔。

①二锅头：该品牌在“小包装”品类市场，在低档酒和“民俗、京城文化”的价值内涵领域，具有强大的品牌地位优势，在顾客认知中，具有巨大的影响力。

②洋河大曲：选择该品牌所处的“名酒带”的地域地位优势，于二级市场的传统市场优势，以及在台湾市场的历史传承，故土同位的独特市场价值地位优势。

③口子窖：依靠营销技术在终端所建立的餐饮渠道、终端的地位优势。

④国窖1573：市场位置优势可以来自于“品鉴级”的参照价值、参照标准。该品牌的“历史价值”“第一窖”的优势先机，已为水井坊所占据，过分注重反而浪费资源。

⑤品类细分：差异化的重要工具，企业不能过分强调产品和功能上的细微差异。因为，对消费者来说，细微而复杂的差别会导致混乱。例如“维生素水”类别。“脉动”“游活”“光明”“劲跑X”，除了“脉动”，其他品牌过于复杂的细分，导致品牌定位不鲜明。可见，差异化不能过“细”。

⑥致中和：进入保健酒、煮酒交叉类别，可以创造机会，创造新品类，如“养生酒”。

⑦金士力：依据“天士力”的中医药技术优势，“健康酒”差别过大，过于空泛，无法形成品牌，产生直接消费认和、冲动的“定位”力量，因此，可以从“健康酒”品类进行精确化定位。

▲“强龙”战略

一、产业强龙

具有产业地位第一、第二的优势；成熟标准的制订权力；或产业创新的技术标准；或产业竞争的有利地位、强大资源；或产业链环节的控制性资源优势，都可以成为“强龙”的核心竞争力。

二、市场份额强龙

（1）整体市场份额的优势，如沱牌、二锅头、五粮液、茅台等；

（2）渠道、终端、季节性消费市场份额的优势，如金六福、浏阳河等；

（3）大区域市场的份额优势，如泸州老窖的广东市场，小角楼的四川市场，开口笑、枝江大曲的湖南市场、湖北市场。

三、品牌价值强龙

（1）品牌内涵完整、强大的品牌，如金六福、五粮液、今世缘、茅台等；

（2）品牌价值差异化的品牌，如西凤酒、杏花村汾酒、郎酒等；

（3）品牌价值独特，具有细分市场的定位光环和吸附效应，如“水井坊”的“高尚”品牌价值定位。

四、品牌文化强龙

以品牌文化的塑造、传播，主要通过和消费者的沟通、互动，形成了品牌所特有的“文化气质”，从而以“文化”致胜。如金六福的“福文化”传播，“二锅头”的市民文化传播。值得注意的是，“文化”不能包装、炒作，而是通过品牌成长、市场扩大而积累出来的。所谓“文化酒”是一种谬论，是一厢情愿的观点。

五、营销要素强龙

从产品、价格、渠道、终端、广告、促销等营销要素的组合应用中，突出“强龙”的战略性优势，以压倒性的“要素战略”来创建品牌竞争力。

六、消费者、顾客认知强龙

通过定位、细分和品牌传播的整合，综合攻破顾客心智，形成统一、识别鲜明的“品牌认知”，如黄酒的“花雕”，这是强龙战略的最高境界。

▲地头蛇战略

“地头蛇”的构成要件是：

①具有地方人脉资源；②具有地方市场资源；③占有地方文化、情感、心智资源；④具备以各种常规、非常规抵御“攻击”的战略、战术工具（“游戏规则”制订者角色）；⑤在一定的市场半径范围内，成为行业、市场的最强者，具有行业、市场的发言权和控制力。

依据“地头蛇”的构成要件，“区域强势”品牌的地位战略，可以从以下途径，进行品牌、营销竞争力强化：

一、区域市场半径内的辖区分销网控制

以建造区域性“密集分销”、“深度分销”的渠道资源控制，形成区域市场供应、信息反馈和营销战术实施的“封闭性”舞台。如“北大仓”酒在黑龙江市场的分销网络渠道的建设和管理。

二、区域市场网络的终端网络控制

以“一体化”、“联动式”的终端网络，形成强大的终端“话语权”。广东市场的“酒类专卖店”终端系统协助“皖酒王”“诸葛酿”成长为该区域市场的“地头蛇”品牌。

三、谋求区域市场发言权、控制权、准入权的资源体系建设

从区域市场的营销资源、非营销资源的占有、控制入手，形成区域市场独特的“博弈效应”，如新疆、内蒙古、西藏等地的白酒市场。

四、品牌文化、情感的地域化传播

以地域文化、地域消费情感、地域口感认知和风格、风土人情在品牌名称、联想、价值传播中的强势表现，创建“地头蛇”品牌文化、情感的优势。如“伊力特”、“河套老窖”、“北大仓”酒等。

五、产品系列填充全线市场空间，构建产品矩阵壁垒

在区域范围内，推广全系列的产品，占据该产品类别所有的细分市场空间，形成产品线，产品组合的宽度、深度的壁垒，全面扎紧市场“篱笆”，阻击进攻性产品、品牌。

▲地龙战略

“地龙”选择一块足够自身成长、发展的细分市场，拥有稳定的市场区域和消费群体，以差异化、特色化的产品、品牌价值利益或服务模式，谋求品牌成长、发展的空间，回避、脱离强大竞争对手或渠道、终端的激烈竞争。“地龙”战略构成要件：

①小得足够回避竞争，可以实现资源全面占有的市场，成为品牌成长的“土壤”；

②高度差异化的品牌价值、产品利益、销售主张或服务体系；

③依照差异化定位而构建的独特运营模式和品牌传播、产品服务策略体系。

依据“地龙”战略的构成要件，白酒品牌的“地龙”市场地位战略，可以从以下途径来实施品牌营销的竞争力强化：

一、差异化渠道战略

在整体、局部或零散、虚拟市场，构建不同于常规的渠道通路，并形成差异化渠道的核心竞争力。如“旗舰店”“空港渠道”“旅游纪念渠道”“星级酒店渠道”等。

二、差异化终端战略

和“差异化渠道战略”配套实施，以“终端氛围”和“终端文化”来创建区别于其他品牌的运营模式，并在该战略上具有绝对的市场力量、消费吸引力或“光环”传播效应。

三、独特品牌价值战略

从品牌定位出发，从身份、地位、细分功能、特殊利益、用途等层面上，构建细分价值，满足特定市场的特定需求。如礼品、纪念酒市场的品牌价值锻造，“茅台三十年”、“熊猫酒”等品牌。

四、独特产品品类、服务战略

以产品设计、工艺、包装或服务方式（商业经营模式）的差异化、个性化、独特性的战略实施，来体现“地龙”市场地位的竞争优势。

结论：市场竞争性、差异化、独特性是“地位战略”的基本原则。

  1999年彪马（PUMA）CEO Jochen Zeitz首先提出了“跨界合作”的概念——与德国高档服饰品牌Jil Sander合作推出高端休闲鞋。此后，该品牌跳出运动品固有概念，投身时尚界借势回归，从而使这一几乎销声匿迹的老牌子强势反弹。

如今，跨界（Crossover）营销已经风靡全球，越演越烈，成为了营销界非常时髦的名词，也代表一种最新锐的生活态度和审美方式的融合。推究其原因，不外乎市场竞争压力加大，即使再优秀的品牌，由于特征的单一性，受“外部性”的影响多，尤其是当出现具有替代性的竞争品牌，就更遭干扰了；大势所趋的情况下，如果能找到一个互补而非竞争性的品牌，通过多个方面对目标群体特征的诠释，相互渗透，给品牌一种立体感和纵深感，就可以形成整体的品牌形象，产生更具张力的品牌联想，对合作双方都是不无裨益的。

西方经济学对于商品“互补性”的界定，通常是指在功能上互为补充关系的，比如相机和胶卷，计算机硬件与软件等。而“跨界”营销行为所需要界定的互补关系，不再是基于产品功能上的互补关系，而是基于用户体验的互补关系，在营销思维模式上实现了由产品中心向用户中心的转移，真正确保了用户为中心的营销理念。越来越多的著名品牌，开始借助跨界营销，寻求强强联合的品牌协同效应。比较成功的例子就是轿车和奢侈品的联姻（凯迪拉克+Zegna、梅塞德斯—奔驰+Armani等），可口可乐与第九城市联姻，在网络游戏领域首推跨界营销，双方取得巨大成功被业内称为年度成功营销案例，另外2007年十大营销事件之创维和华帝的“新农村影院工程”，社会影响力巨大，并催生了惊人的销售业绩，实现口碑和效益的双丰收。当然也有失败的案例，如克莱斯勒公司与卡骆驰(crocs)跨界合作，市场反应与喝彩声寥寥无几。

相异的行业合作需要注意哪些因素是跨界前务必考虑的问题。李光斗先生在南方报业传媒集团主办的“2007年度中国十大营销盛典”上说：跨界像婚姻一样要门当户对。这里还要诠释的是门当户对可不能只看企业规模，得看性格合得来不，千万别跟古代小两口似的遵循“父母之意，媒妁之言”，否则跨界营销不会是1+1>2获得双赢，反而给双方带来无尽的痛苦，前面提及的克莱斯勒和crocs的合作失败，就是源于品牌的匹配度和crocs的知名度欠缺。

在白酒营销行业淫浸多年，对这个行业的情况一直深度关注，白酒行业仍然跟以往一样，OEM、品牌买断或者多元化经营，贴牌成风，小牌子严重杂乱无章，使市场异常混乱，目前市场上火爆的品牌中，大部分为经销商买断，酒厂在这个过程中赚得盆满钵满，然而这些白酒品牌的生存周期如萤火虫，极为短暂，追求短期收益就是饮鸩止渴，2007年上半年，川酒平均销售率仅为16.7%，这便是上述运营机制带来的拙劣后果。多元化，福地？坟地?无论是资金实力还是公司规模，五粮液集团都属于白酒类的翘楚级，金融业、药业、饮品、化工、房地产、电子业等不一而足，五粮液全过了一遍，从投资收益上看，毫无疑问是屡受挫折。多元化，必然分散企业精力财力，这对企业各个方面的驾驭能力都是极大的挑战，即使是同类，类别不同，其运作模式也是天壤之别，大势未到仓促上马，基本上可以说一旦上路，一只脚已经踏入坟墓。

而OEM、品牌买断、多元化经营这些白酒行业的传统方式都已经成了“强弩之末，矢不能穿鲁缟”，白酒领域的“盘中盘”和“直分销”等营销思想和营销手段的落后，导致创新思想的呼声颇高，毕竟当一个现象被当作理论研究的时候，已经不是一个方法了，但是路的方向不是十分明朗，笔者根据自己的一些思考和调研，归结出品牌白酒也是可以和其他某些行业的龙头“结婚”，进行跨界营销，据查目前这个方向尚是一个空白。

南有茅台酒，北有獐子岛。

茅台酒的竞争对手是五粮液，两者合谋了中国高端白酒70%以上的份额，堪称酒市的双寡头垄断，而长期趋势是鼓励竞争，双寡头垄断势必会瓦解，市场上会出现新的供应商来形成充分竞争，如最近几年的国窖1573和水井坊的崛起，在这种情况下，茅台应该作何反应？最近几年的发展分析，茅台在五粮液的攻势下慌了神，大概忘了运用“国酒”这一优势身份（资源），竟然推出茅台王子酒及茅台迎宾酒等中低档酒来迎接挑战，这种以其人之道还自其人之身的战术以彻底失败告终。茅台要想寻找回以前的尊严，只有改变营销策略，而跨界营销就是一个非常好的方向。如果路向选定，那么剩下的就是合作对象了。

茅台酒是中国高端白酒的代表，有“国酒”美誉，白酒行业的龙头企业， 最大的优势是其强大的品牌影响力和产品的稀缺性，lnterbrand携手国内著名商业管理杂志《21世纪商业评论》，推出“2007年度最佳中国品牌价值排行榜”，国酒茅台再次入选前十佳，为中国白酒最佳品牌，有好酒岂无好菜？獐子岛是中国渔业的龙头企业，依据北纬39度稀缺环保的海域资源和国内独特的养殖技术，上市后一度成为两市第一高股，獐子岛是海产品中唯一的中国驰名商标，因为在中美建交宴请尼克松总统时担当主角，獐子岛鲍鱼素有“国宴鲍”之称，2006年，獐子岛的鲍鱼和海参正式进入人民大会堂,成为国宴用海珍品。

以品牌高度比照，两者不分伯仲，非常匹配，理论上已具操作性，而且同属食品饮料行业，正应了跨界营销中一句话：跨界而不越界。从股市上分析，贵州茅台和獐子岛都是蓝筹股，机构重仓持有，融资实力强大，双方都有雄厚的资金来实现跨界合作这个战略性目标，就差情投意合后的深度研究了。

五粮液产品从低端到高端，价格分布散，与獐子岛只走高端路线相悖，而跨界营销面向的是相同或类似的消费群体，故这两者跨界合作的可能性就小得多。当然跨界营销是各行各业发展趋势，白酒企业亦概莫能外，只是理念觉醒和时间问题。

最后，应该注意的是，当品牌成为目标消费者个性体现的一部分的时候，这一特性同样需要和目标消费者身上的其它特性相协调，避免重新注入的元素和消费者的其它特性产生冲突，造成品牌印象的混乱。

跨界营销，对相互合作的企业而言，在营销能力上必须比以往更胜一筹，合作前企业的营销战略，只考虑如何使用好企业自身的资源，而由于联合，企业需要考虑如何通过战略上的修缮，在与合作伙伴的互动中，获得资源利用上的膨胀反应，而且一旦双方互重并且责任相守，也使这种“互搭便车”的行为得到一个质的升华。

点评：跨界营销在高档奢侈品消费领域，逐渐成为品牌传播和渠道推广、终端整合的一个主要营销工具来使用，其应用前景十分广阔。目前，中国名酒专卖店超过30万家，但是大部分专卖店处于亏损的边缘。寻求跨界营销的策略，整合品牌、产品、渠道、终端、广告、促销资源，针对目标消费群体展开点对点的有效传播，是跨界营销的主要战略依据。（何足奇）

定制战略是一种模式，同样也可以成为提升品牌价值的秘密武器。

张裕是国内较早推出量身定制酒的企业，该酒属于顶级商务用酒，价格为8万8千元一桶，实行整桶订购，订购无中间环节。其一大卖点是个性化服务，订购者可根据自己的需求设计外包装盒手提袋等。尽管价格昂贵，但市场销售情况仍然相当不错，推出不到一年就销售了数百桶。“卡斯特酒庄”的整桶定制不仅创造了巨大的销量，重要的是成为张裕在高档酒市的独特的战略模式。茅台的定制战略，还没有达到张裕整桶定制的模式高度。

因此，茅台集团的“**专供酒”等定制酒，无论是选择500强中怎样的企业合作，推出怎样的定制条件，虽然实现了定制的效益，但是没有从品牌价值的积累上产生积极的贡献，这是“为定制而定制”的战略误区。我们认为，定制酒的战略，不仅要体现定制的意义，最好能够产生“跨界营销”带来的品牌价值的全面提升。例如美国精神代表之称的凯迪拉克。仅在2005到2006年，凯迪拉克就与国际顶级私人物品展TopMarques、国际顶级男装品牌Zegna、纯正贵族威士忌品牌Mccallan、负有盛名的豪华游艇等，以定制等方式形成跨界营销的传播效应，极大地提升了凯迪拉克的品牌价值，成为新一代的奢侈品领袖品牌。“水井坊”在“高尚生活元素”的战略定位下和国际顶级奢侈品共同亮相，也是一种跨界营销的典型表现。

茅台集团定制酒战略，除了定制之外，寻求定制产品和合作对象在品牌价值上“水乳交融”的渗透应该是形成定制合作必须考虑的因素。例如，茅台可以寻求和餐饮行业的顶级酒楼终端形成定制合作，可以和其他的奢侈品企业形成跨界定制的合作关系。在中国除了国酒，还有大连獐子岛的“国鲍”——1972年，美国总统尼克松访华时，獐子岛的“国鲍”和茅台同样是周总理亲自点名的国宴精品。獐子岛的品牌文化，几乎和茅台具有同样的文化背景和文化价值。——如果茅台定制酒和这些“同行”取得合作的，定制的价值将体现为跨界营销的倍数品牌提升效应。

因此，定制战略不能为定制而定制，不能仅仅是纵向的定制，而应该体现为横向的，纵深结合的定制战略模式——强制性的规划为500强或者多少强是没有意义的，这是一相情愿的行径。你怎么知道人家500强喝不喝茅台呢？万一他们的定制酒宁可选择波尔多的极品红酒，苏格兰的经典威士忌呢，那茅台岂非自作多情？定制，寻求品牌价值的同步提升；定制，寻求跨界营销对品牌价值传播的全面支持，这是不为定制而定制的关键所在。

作者  何足奇

在中国白酒行业，以四川邛崃、泸州、绵竹、宜宾为代表的“川酒版块”，以贵州仁怀茅台镇为代表的“黔酒版块”，以江苏“三沟一河”以及安徽古井贡、文王贡、曲子窖、皖酒集团为代表的“淮河名酒带”以及山西“杏花村”为代表的“清香型白酒版块”，成为中国白酒产业的主要力量。

在这些白酒的原产地，集中了本土酒市80%以上的白酒企业，集中了几乎所有的名酒品牌。“原产地”不仅仅是一个产地的概念，而且是一个“产业集群”的概念。原产地代表了中国的产品兴衰，原产地成为中国酒市的“晴雨表”。无论从产业视野、市场营销层面，或者是从中国白酒的未来格局来透视“原产地”的白酒企业发展，“原产地”白酒企业是本土传统酒业的现在，也是本土白酒产业发展的未来——这是一个强大的、具有成长力量的潜在资源，是中国白酒业强大的第三方势力。

何谓“第三方势力”？

从上世纪九十年代中期鲁酒版块集体陷落之后，本土酒市历经了十年洗牌。十年间，中国酒市已经成功地从“推销酒”的市场营销状态，迅速融入市场化、品牌化、国际化的市场大潮，中国酒市基本格局逐渐成型。

——以五粮液、茅台、剑南春、泸州老窖，水井坊为首的知名白酒品牌，形成了强大的品牌势力。她们依靠品牌开发及价值提升战略，成为中国的产业最强大的势力，主宰了白酒市场的高、中档次的消费；我们称之为“中国白酒第一方势力”。

——以洋河大曲、口子窖、小糊涂仙、河套老窖、皖酒王、枝江大曲、诸葛酿、小角楼为首的区域强势品牌，以立足于区域市场的营销战略，依靠对本区域市场的密集分销成为区域市场分销渠道、终端的大众化品牌，占据了区域市场的中、低档次的消费主力，成为中国白酒产业的第二大势力。我们称之为中国的第二方势力。

在拥有近四万家酒企的本土酒市，第一方势力和第二方势力虽然主宰了市场，但对于本土的白酒消费总量而言，这两方面势力的市场占有率，却远远没有达到控制市场的地步。大量的市场份额，由众多的中、小酒企业，包括渠道商，名酒的品牌开发商，包括大量的中、小酒商的和数十万个品牌所占有。而这些白酒企业、这些白酒品牌，其源头，绝大多数起于中国白酒的原产地。众多的中、小白酒品牌游击于市场，虽然第一方势力高高在上，第二方势力牢牢控制着区域市场，却无法阻止中、小品牌营销游击。因此，中国的酒市在格局已定之下，依然混乱。

然而，就在这股看似混乱的原产地酒企中，潜藏着中国酒业发展的未来，潜藏着中国白酒产业的第三方势力。

四川的邛崃、泸州、绵竹、宜宾、贵州的茅台镇，安徽古井、江苏的“三沟一河”名酒带，山西“杏花村”名酒带，成为重要的白酒原产地。其中，在全国市场具有巨大影响力的几乎左右中国游击酒市“风向”的，当数四川邛崃、泸州和贵州的茅台镇。

△邛崃——最尴尬的中国白酒原产地

邛崃可称中国的“酒源”。“文君酒”是迄今为止见诸于中国典籍记载的最古老、最确切的“名酒记录”，可追溯到西汉初年。因此，邛崃酿酒之风自西汉兴盛，得独特的土壤、气候及自然环境之恩赐，邛崃的酒业继承了二千多年，并成为中国白酒的“起源”之地。

“酒源”之说，因历史、文化以及邛崃白酒扬名天下的事实，也得益于“原酒”业的发展。在中国酒企中，上规模、上档次的白酒企业，几乎都曾经采用出自于酒乡邛崃的原酒进行调味、勾兑，以保证酒质的醇厚，保证酒体的丰满。在“鲁酒”兴盛、“广告酒”疯狂扩张市场的“标王”风波中，邛崃酒因“标王”的陨落而遭遇市场寒流。邛崃的原酒业陷入了全面危机。

但是，邛崃的“酒”好，却是众所周知的事实。在原酒供应中获得成长的邛崃酒企，纷纷抓住白酒业整顿、洗牌的机会，开发了众多的品牌进入市场——在“勾兑酒”风波之后，邛崃白酒业似乎找到了企业发展的道路。

但是，“五粮液”所引领的“品牌开发”、“品牌买断”战略，给中国酒业带来了巨大的冲击。全国酒市一片“开发浪潮”。刚刚从“勾兑风波”中喘过气来的邛崃酒业，刚刚进入市场的“稚嫩”的品牌，在“遍地名酒”的市场运动中，纷纷遭遇市场的寒流。

为什么邛崃的酒企做不好品牌营销呢？

其一，邛崃酒企刚从“原酒”供应转型到产品开发、品牌营销上来，企业经营的领域完全不同，缺乏从“供应商”转型到“营销商”、“品牌营运商”的资源磨合、整合期。

其二，邛崃的酒企没有市场渠道，没有消费基础，缺乏传统的白酒渠道商这一基础性市场元素的支撑。

其三，邛崃缺乏专业化营销、品牌管理的人力资源。

产品品牌营销型的企业，其核心竞争力在于品牌管理、营销管理的技术。而这些技术层面的竞争，归根结底是人力资源的竞争。邛崃因地处川西平原边缘，企业发展层次较低，因而无法吸引专业化的品牌营销人才，进而造就邛崃品牌营销的核心竞争力。但从整个白酒产业而言，在这个阶段，其实绝大部分酒企，都缺乏相应的品牌、营销技术，名酒也不例外。“名酒”们产销两旺的法宝，其实是计划经济为他们创造的庞大的供销网络体系。

因此，在“品牌开发”浪潮的冲击下，邛崃众多的品牌纷纷折戟市场。只有川池集团的“川池贡酒”、“川池豪酒”、“川池美酒”和古川酒业的“古川纯粮液”，在华东酒市场站稳了脚跟。春泉集团的“渔樵仙”酒，成为川西平原的地方品牌。而在“品牌开发”浪潮中，大量的邛崃酒企卷入了“五粮液服务公司”的品牌开发“迷局”中。2002年，“五粮液”用“断腕”式的手法，砍掉了三十八个“服务公司品牌”，其中绝大多数为邛崃酒企。邛崃酒业再次遭受挫折。（相关内容详见《赢周刊》02年专题报道《邛崃酒企魂断五粮液》，作者：张少平，评论专家：何足奇）。

白酒业的产业政策调整——酒产品复合税、消费税的征收，对邛崃的白酒产业形成了“致命一击”。大量的中、小酒企在“税”的利剑下，纷纷关门——或者转入地下生产，或者成为国内各种OEM品牌的加工车间。其时，中国酒市正在掀起一场轰轰烈烈的市场化、品牌化、企业运营化运动。

——高端酒市出现并不断扩大，众多的名酒纷纷提升价值，提高核心产品的价格。

——大众化酒市的巨大空间，被拥有强大的品牌营销实力的“开发品牌”，如“金六福”、“浏阳河”们占据。

——终端营销风起云涌，大量的终端品牌在城市市场跑马圈地，纷纷占有市场份额，成为中国酒市的新贵。

——区域性品牌不断开发产品，占据“家门口”的市场份额。

——大量的外来资本进入白酒市场，大量渠道商以OEM的方式开发品牌，不断成就资本与品牌的营销神话。

而邛崃的酒企，却在这场波及全国、波及白酒第一、第二、第三产业的市场化运动中，自甘寂寞，大部分企业失去了经营发展的战略，失去了品牌营销的战略，沦为OEM的品牌车间！沦为全国绝大多数贴牌酒的生产车间。

在这一系列持续“走低”的邛崃酒业发展轨迹中，一些中小酒企、一些酒商以次充好，或者以仿冒畅销产品、著名品牌的策略为经营方向，在本土酒市造成了“诚信危机”。如今，一个中国最大、历史最悠久的白酒原产地，却令各地产酒摇头叹息。酒在这个原产地，至今未形成一个销量过亿的“原产地品牌”，也没有形成产业化集群的整体效应——就连中国最大的“原酒供应”的企业，也被邻近邛崃的崇州“长城川兴酒厂”所占据。历史文化名酒“文君酒”一卖再卖，这朵传承了二千年的“金花”只是一个壳，一个资本游戏的壳，而实际的市场销量，“文君酒”在本土酒市的影响，仍然只是一句优美而又空洞的广告语——“一曲凤求凰，千载文君酒”。

文君有灵，当为邛崃酒乡的现状叹息。

△泸州——当前最火爆的白酒原产地

泸州的原产地战略，在二十一世纪之初就开始规划，并逐渐成型。几年的“原产地”品牌战略，泸州原产地白酒品牌大量出现，在全国各地市场上，形成了强大的“游击市场”的品牌势力。

泸州的“原产地”品牌战略，之所以取得实质 性的市场效应，政府的引导、支持是十分重的要因素。在政府对“泸州白酒”的政策引导、支持下，以“泸州老窖”的原产地商标共用为战略的地方白酒产品的“土政策”，对于泸州当地白酒中、小型企业，尤其是对全国各地的“OEM”经销商、品牌运营商，产生了巨大的促进作用。政策的引导，给泸州的白酒企业一个相对宽松的成长、发展空间；同时，政府通过对原产地商标的授权管理，保证泸州中、小酒企业在比较健康的品牌营销轨道上成长。

当然，“泸州老窖”的领头羊作用不可低估。一般说来，原产地的产业集群，如果拥有一两个具有产业地位，市场影响力的品牌，原产地的发展，就拥有更广阔的“知名度”和“美誉度”空间。“泸州老窖”的系列品牌开发，全面涵盖当前酒市的高、中、低档市场。例如“国窖1573”直接锁定“水井坊”，成为本土高档酒市的领先品牌；“泸州老窖特曲”在中档消费市场占据主力销售地位；“泸州二曲”在低档的市场，拥有强大的消费基础。而众多的开发品牌，如“永盛   烧坊”、“泸州老酒坊”、“泸州老窖1952”等品牌，都拥有独特的市场成长力量。

在地方产业环境和领头羊的带领下，泸州白酒也呈现了前所未有的繁荣。众多的泸州酒企北上东北，南下广东海南，也引来了众多的品牌合作，OEM开发伙伴以及资本集团的进入。04年，深圳万基集团斥巨资收购泸州，“活之酿”酒，标志着资本与原产地品牌“联姻”开始。随后，泸州的白酒企业的品牌们纷纷从产品、市场、产业以及资本运营的不同层面，在本土酒市做起一阵又一阵的“泸州老窖原产地”热潮。

当然，在这个活跃的白酒原产地，仍然只有“泸州老窖”在中国酒市一枝独秀，但是，以品牌资产、品牌运营为标志的中国酒市新局面已经成型的今天，“泸州老窖原产地”已经完成了原产地品牌孵化，企业孵化的基础战略。假以时日，“泸州”酒业，可能成为本土酒市一道亮丽风景。

△茅台镇——迷失方向的白酒原产地

茅台镇是中国白酒原产地中最富神奇的地方。十年前，中国酒界就有过“茅台酒与茅台镇”的争论，至今未有定论。到底茅台镇因“茅台酒”（国酒）而得名，还是“茅台酒”（国酒）因茅台镇而名扬天下的问题，至今尚无定论。而这个神奇的酱香型白酒原产地，却一直困在这个争论的泥潭中，至今未能实现全面发展。

国酒“茅台”，无论在中国酒市，或者茅台镇，都是地位超然的，可谓一枝独秀。而茅台镇作为“酱香型”白酒的原产地，只要是酒企，都似乎带上了“茅台气质”。但是，除了来自云峰集团的“小糊涂仙”在本土酒市风光无限之外，茅台镇再也没有出现过一个大品牌。茅台镇的弹丸之地，大量的中、小品牌云集，大量的产品卖的全部都是“茅台镇传世佳酿”，而没有一个品牌形成“独具特色”的品牌价值。

例如：“赤水河”酒，在影视大玩家邓建国爆炒一番后，悄然消失于市场；“小糊涂仙”之后，众多的以“糊涂”为“擦边球”的品牌，在各地市场推广传播，如“难得糊涂”、“醉糊涂”等，一批以“小”为代号的游击品牌，如“小酒保”、“小酒仙”、“小豹子”等品牌，都成为做不大的“半拉子品牌”。

作为稀有产品香型的原产地，茅台镇似乎缺乏原产地的发展规划——原因可能在于“国酒茅台”过于强大。因此，茅台镇众多的中小酒企只要靠打“国酒茅台”的擦边球就可以过日子。虽然茅台镇在招商引资方面“成就非凡”，但从茅台镇走出去的品牌，却没有一个能达到“小糊涂仙”的高度。

值得关注的是，茅台镇的酒业发展，似乎走进了“川酒”的“浓香天下”的太极怪圈。本来，茅台镇的白酒，是黔酒版块最典型、最独特的代表。但是，除了“国酒茅台”的核心产品外，茅台镇的白酒几乎无一例外地沿袭川酒——其实是“五粮液”的浓香风格，茅台镇几千年传承的白酒工艺、技术、香型风格丧失殆尽。

由于茅台镇作为“中国最著名酒镇”独特的无形价值，这个原产地吸引了众多的外来资本。如广东 “南方电视台”投资于茅台镇，开发“老同学”酒，中医药产业巨头天津天士力集团与茅台镇设立万吨酱香型的酒产业基地。但是，这些品牌在市场上的营销表现都差强人意。

是原产地整体规划、整体品牌出了问题，还是这些企业品牌在市场上激烈竞争中技不如人？茅台镇这个神奇的白酒原产地，似乎在中国酒市中迷失了方向。好在，“国酒茅台”的旗帜高高飘扬，茅台镇在中国酒界，甚至于在世界酒林，依然是充满神秘、神奇的“国酒”原产地。

综合前文所述，本土酒市的三大原产地中，只有泸州具备了原产地产业化发展的势头。泸州原产地的白酒产业发展，得益于政府对“泸州老窖”这一商标的公共资源的有效、有序管理；茅台镇原产地白酒产业，陷于中小品牌无法成长，无法突破的瓶颈内，其根源是丧失了产品的风格，缺乏独具特色的产业战略、品牌战略；而邛崃原产地白酒产业的尴尬，既有产业现象、产业扶持模糊的主观因素，也有企业规模小、企业经营能力弱的客观条件限制。

原产地白酒产业的发展现状，无疑是十分混乱和幼稚的，但是，就是这样混乱和幼稚的原产地白酒产业，仍然占据了中国酒市近80%的市场份额。可见，原产地白酒产业的发展，倘若进入科学、规范，按照经济规律、市场规律发展的良性循环——可持续产业发展规划的范畴，中国白酒的第三方势力，将呈现出惊人的能量释放。

——獐子岛渔业企业文化调研发言稿

跨越颠峰首席文化专家   李俊雄

前言

总结世界企业发展史，人们会发现一个普遍的规律：那就是失败企业要么死在文化的原生性上，要么死在文化的非商业目的性上。固守原生性导致企业冲突，增大沟通成本；非商业目的性则模糊了企业必须持续保持获取经营利润能力的企业基本的属性。

一、“处于成长期”的企业需要文化加油站

成长型企业什么时候文化不适症最激烈？往往就在企业完成第一次突飞猛进以后，就在企业的多数人感觉企业上了档次、上了层次的时候，是在政府官员频频带团参观企业的时候。

企业不适症是新文化分娩前的阵痛，是必不可少的一个过程。

为什么成长型企业必然会产生文化不适症呢？

原因之一：企业大发展之后，免不了招兵买马，而来自五湖四海的员工自然会带着自我的社会价值观、自我人生观和个体性格进入企业，而旧有的文化或是因为过于自满不能包容和引导企业员工的行为，或是因为对新员工有一个文化适应和认可的需要，从而造成新员工无法在旧有的文化体系下共生，便会产生一种文化的认同焦虑感，老员工则有着文化的失落感。

原因之二：旧文化内部的价值观发生松动。在这个时候，企业赚到了第一桶金，钱花不完，员工的自信心也上来了，企业员工都觉得该拿高薪享受享受了。以前加班能上一碗面条就感觉到企业无比的关怀，现在奖励100元钱却不满意。

文化不适症的影响是巨大的。

影响一：新旧员工都脱离了自己固有的文化舒适区，处理问题的态度会发生情绪性逆转，企业执行力大受影响，员工士气低落，团队合作面临威胁。

影响二：企业主要领导人面临重大决策

作为这一阶段的企业领导力常常会成为传统企业文化的攻击对象。或者就直接扮演了与职业经理人或者是下级争权争利的主角之一。

究其原因，就是因为企业发展到这一阶段，有事业心的企业家想把企业带到一个新的境界，自然就会整合一些的新的人才、一些新的资源，而新行业或者新境界内的规则或潜规则与原有的企业文化并不完全一样。这样，领导者引进新文化就是一次新冒险。原来对自己印象不错，评价很高的员工由不理解到静静地走开，然后就是三五成群地骂娘或生闷气。

影响三：出现新的利益斗争现象，队伍斗志涣散

中国企业一发展，旧有文化根基一定会发生松动，而这是大多数企业所忽略的。松动的原因之一就是利益争夺、权利争夺。

大家可以看看利字的写法，利是什么？利是拿着刀子割禾苗。那是要刺刀见红的。利益争夺从来都是置企业于死地的原因之一。

从著名家电企业创维的发展历程来看，人们可以清楚地了解到这一阶段的多种文化冲突的破坏力。

早年的创维，在陆强华入职之后，销售迅速从4亿飙升到40多亿。这时，作为中国区营销总经理的陆强华就展开了跟创维控制人黄宏生的争夺战，企业内部分成“军统”和“中统”两派势力。

两派之间达到了势不两立的地步。有一次开大会，陆强华指着一个员工说：他是黄宏生派到营销总部的间谍。

最后的结果是，两派人马一拍两散。陆强华出走创维到高路华，带走了150人的中层骨干，导致创维营销系统瘫痪。

利益的争夺让创维股价暴跌，市值跌去80%，半年亏损1.2亿。

影响三：文化的不适症也直接导致了中国企业普遍性的寿命不长和企业流星现象。

爱多之死是中国企业的一个很经典的案例。好好的一家企业，头一年还盈利数亿，第二年就亏损关门。

造成这一惨剧的原因就在新旧两种文化无法对接，新人说老员工没文化，老员工说新员工爱吹牛，互不服气，互不支持。

文化的不适症是企业短命的最主要的原因，真正因为经营不善而死亡的企业往往会比较缓慢，而患文化不适症的企业则会迅速崩溃。

所以，成长型企业一定要做好企业的空中文化加油，只有这样，企业才会持续飞行。

二、文化匹配：长寿型企业的基因解秘

为什么IBM总是能化险为夷，为什么柯达就能长寿百年，为什么可口可乐能带病生存？是因为这些企业讲究文化的企业匹配性和市场的匹配性？

从市场占有的角度看，企业发展的一般轨迹是：产品（服务）的区域性销售发展到产品（服务）跨区域性销售，继而发展到产品（服务）的全国性销售和产品（服务）的国际性销售。

支撑产品服务最深层次的力量来自于企业文化的为员工提供的服务能力和企业价值观的社会化接受程度。

长寿型企业往往会以企业的价值观来主导社会的价值观，从而创造出新的服务市场。

万科是中国最大的房地产企业，也是中国上市最早的企业。有资料显示，与万科同时上市的公司现在都找不到了。

万科的硕果仅存按万科董事长王石的总结就在于背负社会责任。

最早的万科文化是个惟利是图的文化，那时，只要能赚钱的事，万科就投资，能赚钱的人就是有本事的人。

但王石很快发现，以暴利的方式获得的利润最后总是以暴利的逻辑失去，风险特别大，于是，王石提出超过25%的利润不要，反过来强调企业的社会责任，强调企业的透明化管理。

从此之后，王石创造出了一个价值市场。他们以万科的人性化文化来影响了一大批年轻的城市人的消费习惯和消费认知，那就是把房子当文化产品来卖。

万科的房子有接近一半的销售是由老业主完成。如果没有企业价值观的社会化基础，是无法调动如此深刻的市场力量的。

万科几乎躲过宏观政策调整的每一次的伤害。上世纪九十年代初，房地产政策调整，广州、海南的烂尾楼直到现在还到处都是，一大批房地产企业就死在前进的道路上。

2005年的万科甚至在国家建设部出台小户型房开发政策之前，就主动调整了房产品的构成，并在2006年利用节省下来的钱囤积了大量的土地。

万科为什么能做到这一点？就因为他们思考的角度已经从为企业获取暴利转化为社会创造价值，万科已不再仅仅是万科自己，他也是消费者，也是政策的决策者，所以，市场上的有一点风吹草动，消费者的每一点变化，万科都能感受得到。

万科文化的每一次提升都使万科产品能服务更有价值的人群，不仅赢得了投资者的追捧，而且也让万科从此人才辈出，受人尊敬。

三、企业文化的本质

企业文化的真相到底是什么？为什么现代企业都会不约而同地强调企业文化的重要性呢？

强调企业文化有其深厚的经营背景的，不是为企业文化而企业文化。

强调企业文化是因为企业业务发展超越企业本土市场，特别是竞争全球化企业资源和市场的全球化配置更成为一个现实的话题。传统企业只在本土市场销售，人力资源和人力资本都在本土配置，这个时候，企业不需要文化的支撑，因为企业与市场的沟通，不存在文化之间的障碍，员工之间的沟通也不存在不同板块文化的冲突，但企业的销售活动和人员配置一旦超越了本土，就需要统一文化，一方面统一内部思想观念，协调行为方式，赢得客户信任，换取消费者认可。

通过塑造规范鲜明的企业人形象，减少内部信息处理的不对称，实现零成本沟通，打造规模领导力，达成市场占领的目的。

   有一点要特别指出的是，企业文化建设并不依赖员工的自觉自愿。

从世界范围来看，在大多数的成长型企业，一提到企业文化，都特别反感，无论是新人还是老人，为什么会出现这种情况呢？可能是他们也感受到企业文化的强制性、约束性，对未来企业文化的适应性心中没底。

企业文化会赢得大多数员工的认同，因为他是从员工中来，反映了大多数员工的愿望和期待，但企业文化建设不依赖于员工个人的自觉自愿，无论什么人，最后他必须进入企业文化的模板，按企业文化要求的方式规范思想作风和行为方式。

不愿意接受的肯定会遭到企业管理制度和企业文化的惩罚，不认同企业文化在企业内部肯定相当不舒服，也做不好业绩。按照企业文化行事且表现卓越就会受到奖励。

有一个故事，讲的是一次猴子记忆的试验。试验人员将一根香蕉和四只猴子放在同一个铁笼子里。试验规定，只要有猴子接近香蕉就用高压水枪惩罚所有的猴子。

久而久之，只要有猴子接近香蕉，即使不用高压水枪，其他三只猴子就会把那只猴子暴打一顿。随后，试验人员将一只新猴子放进笼子。当新猴子靠近香蕉时，其它猴子照例将猴子暴打一顿。直到所有的老猴子都换出来，这样的惯例依旧保持着。

惩罚本身是有规范作用的。但在企业文化建设的过程中，激励也是非常重要的手段。惩罚和激励配合使用，效果会更好。

第二点需要强调的是企业文化变革的核心是价值观打造

价值观是实现使命的办法，是完成使命的手段。

而企业文化是企业价值观的载体，企业价值观是企业文化核心的组成部分，是灵魂，它解决个人工作和生活的意义问题。

物以类聚，人以群分，最难改变的就是人的思想和观念，所以，你需要有意思地测评企业内部的人力资源素质模型，尽量将同一类型的人招进企业，这样有利于提升企业内部的沟通质量，保证企业价值观的天然属性。

教一只火鸡上树，还不如选一只猴子。

第三点需要强调的是企业文化变革不能抛开商业使命

为什么要进行文化变革呢？

有人的地方就有文化，但并不是所有的文化变革都有利于企业利润目标的实现，都是实现企业目标的动力。

IBM的企业理念是尊重员工、提供世界上品质最高的服务，在执行所有任务时都坚定地抱有这样的信念，即它们能够被出色地完成。

IBM所有的企业理念都是围绕企业的发展而展开的。让我们看看这其中的商业逻辑关系：

员工是值得尊重的，是企业最重要的资产，本质上也是世界企业中，浪费最大且是绝大多数企业并不重视的资产，更多的企业则变为员工是负担，是成本，深圳一大批企业老板都说，每到发工资的时候都脚软手软，心在流血，但他们没想到，这钱是谁赚来的，之所以，珠三角一批企业近几年来招不到，就是没有善待员工。

但企业毕竟不是慈善机构，于是，他就给了员工一个商业任务作为条件，我对你好可以，但你得为IBM为世人提供世界上品质最高的服务，而且要保证百分之百地完成，且与同行相比是最优秀的。

企业文化一定要以完成商业使命为目标，不然，再好的文化也是没有用的。

创维曾经流传着这样一句话：说你能干，把指标定高点，你能干也变不能干了，说你不能干，把指标定低点，你不能干也变能干了。基于这样的一种认识，那个时候，企业就流行瞒报销售业绩的文化，总想为下一年度流个后路，打个埋伏，怕自己受苦又受气。

后来来了一批小伙子，他们初生牛犊不怕虎，销售额一年比一年高，这样逼得老一批经理们只好不用扬鞭自奋蹄了。

而在这种百分百参与和冒险的文化确立之前，这批小伙子常常会被当作嘲笑的对象，有一个叫孙伟中的经理，因为没有按传统文化的潜规则来，开全国经理大会时，连跟他说话，打招呼的人都没有。

第四点需要强调的是企业文化的任务是保证企业持续的盈利能力

并不是所有的赢利手段都是企业需要，企业需要的是为社会价值所认同的赢利手段，之所以要求这样，只因为企业的经济目标是延续的，不是投机性。

企业做得越大，盈利手段的价值质量和道德力量就变得越来越重要。因为大企业产品线长，服务链条广，一个环节出问题，一个人出问题，被媒体一报道，企业的损失将十分巨大。

企业文化要控制不符合企业文化价值的赚钱手段，因为他伤害了企业持续盈利的能力，把企业时时置身于危机的境地。

    第五点需要认识的是企业文化是培养员工成就员工的动力和指引

   在很多人的意识中，总认为搞企业文化就会妨碍经营能力，妨碍企业利润的实现，其实这是一种极大的误解和误读。

如果把打仗比喻为企业经营和赢利的活动，土匪也能打仗，但很少见过有全国性的土匪组织，更不用说全世界性的土匪组织。

企业文化培养人的路径最短，成本最低。

有了企业文化的指引，你不会做错路，也不会走弯路，所以，你做出成绩的时间会缩短。而且，你会有更多的同事和市场品牌在支撑，显然，好过你一个或一个小团队单打独斗。

四、企业文化的建设要领：迅速走出企业文化的原生态

自然的、人性的、原生性的文化是纯美的，但纯美的文化总是脱离商业目标的，脱离企业的使命。

成长型企业不迅速脱离原生状态就会被传统文化的枝枝蔓蔓缠死，代之以先进的企业文化，就会妨碍企业整合更多的资产性财产的机会。

在现代社会情况下，原生的文化往往是地域的，如印第安文化等，他不融入大社会，其文化是边缘。所谓边缘就是被现代社会的思想价值文化所抛弃的意思。

但这并不是说，原生态的文化毫无益处，相反，如果不承认原生态文化，企业反倒会失去依靠的力量。

所谓企业文化需要迅速走出原生态就是要在企业文化的基础上发展企业文化，是扬弃，而不是放弃和抛弃。

从创维的情况来看同，创维原生性的文化是老乡文化、老板文化和江湖文化。在2000年以前，黄宏生用的多是海南人和华南理工大学的毕业生，营销战线上用的多是一些社会经验特别丰富的江湖斗志，敢大碗吃肉、大口喝酒的一些人。

此时核心的企业文化是人性最自然流露的元素。

黄宏生是个文人，他不喝酒不抽烟，被江湖文化排斥在外。黄宏生的个人素质越高，事业心越强，越被江湖文化所孤立。

黄宏生的办法是迅速将企业文化带出原生态的泥潭。他大量引进一些大学生，改造企业生态，同时将共同事业文化和快乐工作文化引入企业，让800名员工成为老板，但原生态文化中成本文化和痛苦理念文化却依旧保持。

在创维，低成本文化到现在还深入人心。创维年销售达到150多亿，但高层不打高尔夫，没有高级会所的会员证，出外住店也不大会上五星级饭店。

走出原生态的企业文化要做的第一项工作就是企业文化的工业化改造，既标准统一，形成企业宗教教义或是企业宪法。

企业文化建设的过程就是制造“企业标准员工思想模具”的过程，在此之后，企业文化建设就是培训、灌输和不同形式的宣传与教育。

文化是企业的宗教，是不能违背的东西。大多数的成长型企业内部由于缺少了这一宗教，各种思潮甚嚣尘上，沉滓泛起。

特别是各种个人文化、江湖文化、诸侯文化特别甚行。许多小道理流传在企业之中。

企业文化是企业里惟一的主旋律， 你不用这种声音占领，其他的糟粕文化就会占领企业的文化领地。

所以，在企业内部，无论那个部门，其员工听到的应该是一字不差的板本。是一种工业化的说明书，而不是经理人自我理解的文化解说板本。

走出原生态企业文化要做的第二项工作就是培养员工（包括高级管理人员）“遵循企业文化是一个员工最基本的素养的理念。

世界各国企业员工基本道德就是遵循所服务企业的企业文化，不遵循企业文化的员工的行为是一种真正意义上的背叛。

走出原生态企业文化要做的第三项工作就是要警惕企业内的文化走私行为

企业文化以外的文化就是一种走私文化。传播这样的文化或者坚持这样的文化就是典型的文化走私行为。容忍这样的文化走私无异于自毁长城。

TCL的李东生在此问题上吃过大亏。TCL2002年以后的巨亏就是因为他在2002发现了企业的文化问题却没有下决心制止。

走出原生态企业文化要避免一些推广的误区

   一是片面强调业绩，奖励偏离企业文化导向的赢利行为。企业文化不仅要天天讲，年年讲，而且还要作为招聘、晋升提拨最重要的衡量标准。

GE文化中诚信是一块基石， 如果你是以不诚信的手段赚了大钱，GE是不欢迎的。很多企业能赚钱的人口气总是很大，常常骄傲得像一只斗鸡，实际上，对于企业而言，不以企业文化倡导的方式赚到的钱常常会引起企业内部的价值混乱，让企业失去长久的商业信誉，自然就不可能变成长寿型企业。

二是顶不住歪风邪气的压力。长虹手机的万明坚是个非常有本事的人，也是一个很有个性的人，他在TCL担任TCL通讯的董事长时，几乎拿TCL为股东创造效益，为员工创造事业平台，为合作伙伴创造赢利机会的文化不当一回事，想提谁就提谁，李东生都管不了TCL通讯的事，仅仅一年的时间，TCL通讯就从天上掉到地下，巨亏10多亿。

走出原生态企业文化需要培养或引进一批“文化种子”。

企业文化从来都不是一步到位的。他需要培养一批觉悟者，然后才有可能星星之火，可以燎燃的形势来到。

黄宏生之所以能幸运地避免企业的崩溃，就在于提前训练了一批“文化种子”。2001年，陆强华出走高路华，将创维一多半的分公司经理给带走了，可仅仅过了8个月，创维就缓过劲来了。原来黄宏生早在2000年就从各个大学引进了上百名大学生，现在这群大学生全部都走上了分公司经理的位置上，毕业五年就走上集团决策层的位置高位，像这样的成长速度几乎就是坐火箭。

走出原生态企业文化需要培养员工的人文精神和人文素养。

领导人的人文素养和员工的人文素养很重要。现在的年轻员工心灵被利塞满了，导致人文精神十分缺乏，抗压能力差。而人文精神和人文的素养是领导能力的放大器。毛泽东不读军事书籍，可他会打仗，为什么？就是因为他有研究三国的兴趣，大量读中国历史，从中国政治史、军事史上要智慧。

蒋介石读的是恰恰是军事院校。蒋介石是用管理的方法在打仗，他强调命令的权威，管得过细过死，所以，他失败了。

    有人说，读书又不当吃又不当喝的，读MBA还能有助于工作。其实，我们要看到这两者之间的差别。中国的人文著作能引发人思考，让你悟道，给你智慧，而西方的知识呢强调计量，作为工具很好。 

五、检验企业文化优劣的标准在规模领导力

    什么是规模领导力呢？规模领导力就是企业或组织影响更多员工来主动达到组织目标的能力、素质和影响力。

中国有许多领导力的培训班，大多是在贩卖卓越领导力技巧，也就是挂领导力的羊头，卖的是管理方法和权术的狗头。

在领导力的问题上，企业普遍的误区就是把员工特别是基层员工不当领导。

员工或是基层员工有没有领导力呢？我们讲一个故事。有一天，一辆丰田车在大雨中停了下来，停下来的原因是因为这辆车的雨刮器坏了。

这时有一个老者走过来，把伞交给那位司机就帮着修了起来。

不一会，老人就修好了。

司机自然是万分感激，世风日下，在风雨中碰上了像老父亲一般的好人，怎么会不激动呢？

老人说：不用谢，我曾经是丰田公司的员工，丰田公司的员工怎么会看着自己的客人在雨中淋雨而袖手旁观呢？

按道理说，这位员工已经退休了，这事完全跟他没有关系，他也没有接到公司的命令，他可以置之不理，但为何他要主动去做呢？

就因为他在自我领导，企业文化已融入到他的血液里。丰田公司的责任文化和服务文化让他形成一种自我领导的习惯。

员工再不能领导，至少他能领导自己，能够决定自己是不是百分百地参与，全心全意地投入。

当更多的员工能按照企业的目标精神饱满地投身于企业的工作和事业中去的时候，企业就会有规模领导力。

后备箱营销策略，最理想的状态是“把货铺到后备箱”。那么，如何把货铺到后备箱呢？

“后备箱”消费群体，一般是商务消费群体。他们的购酒地，一般是大卖场（会员制卖场，如麦德龙、欧尚）关系店（如酒类专卖店）或批发市场的批发部，而他们的酒类消费地点，则往往是定点餐饮酒店。如下图示：

大卖场       整件购买                     消费场所

专卖店                 后备箱          餐饮、聚会、宴会消费