“破坏性创新”，这一理论的最早提出，是20世纪上半叶最重要的创新学派奥地利经济学家熊彼得所称的“创造性毁灭的过程”，即“透过新产品、新市场、新产业组织，不断地破坏旧结构，创造新结构”。

2004年，克莱顿-克里斯腾森(ClaytonM.Christensen)、迈克尔-雷纳(MichaelRaynor)和马特-韦尔兰登(MattVerlinden)等人合著的《滑向未来的利润源》发表在《哈佛商业评论》上，对破坏性创新进行了系统的阐述。

随着家纺行业第一个结构性调整周期的来临，单纯的战术竞争，如产品和广告的简单突破，已很难解决企业日趋复杂的结构化营销问题。

一直以来，拥有和控制销售网络资源是成功的连锁企业最核心的要素，渠道不仅能够盘活物流、资金流和信息流，而且还可提升公司品牌。

家纺行业经营模式的特点就是主要体现在以销售渠道建设为中心，研发、生产等其他环节围绕销售渠道建设展开。

可以这样讲，渠道是家纺企业最重要的核心竞争力之一。

大家都知道，由于家纺企业数量多、规模小、研发与营销能力弱，家纺行业同质化竞争现象十分严重，所有竞争对手在产品设计、品牌宣传和营销手段上大同小异，特别是在产品方面，基本上采用模仿、抄袭的研发方式，导致众多企业之间的产品严重同质化。

数量众多的企业、大家都不愿意做研发、产品严重同质化，这样的市场现状和行业薄弱点，就给愿意做出创新的企业提供了机会。

随着去年金融危机的来临，以及房地产市场的暂时低迷，家纺行业感受到了彻底的寒意。据调查，全国45%的家纺企业亏损，在这些亏损的企业中，甚至出现了维科、堂皇这些响当当的品牌，南通19%的中小家纺企业也关停，众多的家纺企业则出现渠道扩张不力、销售受阻、库存积压的现象，整个市场似乎带有一点悲观的味道。

前文分析了中国服装行业发展的前两个阶段，并分析了雅戈尔、七匹狼、李宁、美特斯邦威和PPG等五个服装行业案例。

通过这些分析，我们发现，中国服装行业即将进入第三个发展阶段，即商业模式创新和整合产业链的阶段。

根据国外服装行业曾经走过的道路，以及我国服装产业生命周期的分析，我们发现，中国服装行业将会经历三个阶段。第一个阶段是以大规模生产制造为主要特征的产品阶段；第二个阶段是以生产转移、制造萎缩、品牌与零售商居于强势地位的过渡阶段；第三个阶段则是以商业模式创新与快速反应为特征的模式创新阶段。

直到今天，我们还在研究PPG，并不是要去研究它取得了多么大的成功，我们来研究这个案例，重要的是要研究它带给我们企业界什么样的启示，也就是说，我们是要去研究它所代表的服装行业商业模式创新的思路。

“给我来罐‘开心’”，“给我来包‘郁闷’”，这可不是在说胡话，而是未来在食品行业内极有可能出现的一种食品购买新方法。吃点“开心”，驱散“郁闷”，这就是这种新食品的功能。这样的一种食品趋势，我们可以把它的品类名概括为“情绪食品”。

 美特斯邦威，一个从1995年创立、以50万元起家的休闲服装品牌，2008年实现营业收入44.73亿元，利润总额8.41亿元，创下了每2秒销售1件衣服的惊人神话，用13年时间，成为了中国最大的休闲服装品牌之一。

     美特斯邦威，是依靠什么样的魔力，才取得如此巨大的成就？

  七匹狼男装2007年主营业务收入8.76亿元、净利润8870万元； 2008年营业总收入16.5亿元，净利润1.4亿元。2007年底，七匹狼已经拥有专卖店（柜台）1900多家，到2008年底已经突破3000家。

与雅戈尔、李宁服装一样，福建七匹狼，也是在90年代经历了品类的快速崛起，并在这个崛起过程中，主要通过三个方面的策略，从而取得了在茄克甚至男装领域的领导地位。

李宁，一个中国人耳熟能详的名字；李宁牌运动服，一个中国人家喻户晓的运动服品牌；2008年，体操王子在奥运会上“飞天逐火”，更是将李宁和李宁牌运动服推向了辉煌的最顶端。一个从106块金牌到110亿身价的经营神话，开始引起更多中国人的关注。

李宁运动服是怎么成功的呢？它在发展过程中，又是抓住了怎样的机会，经历了怎样的转型，才取得今日的辉煌呢？

跟大多数人一样，当我们初次接触家纺的时候，我们判断这是一个前途无限、至今仍火爆异常的行业。

2005年，经济学人信息部进行的一项调查表明，半数以上的企业高管认为，企业要获得成功，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。

在中国，商业模式的创新，显得尤为迫切，甚至比技术创新都要重要得多。中国存在一个庞大而低端的消费市场，而且这个市场在绝对意义上说，远远没有饱和，无数商品还没有被寻常消费者享受到，商业并没有得到广泛普及。而在短期内，国民的收入不会发生大的变化，这也导致中国对高端消费的抑制，这个时候，发现新的需求，并且创造出新的需求模式，就比单纯的技术创新更重要。